Файл: Управление женским коллективом.pdf

Рассмотрим каждую проблему, возникшую в сети магазинов «Галатея» детально. Первой является проблема, актуальная практически для всех предпринимателей – мотивация продавцов-консультантов.

Мотивация продавцов – это не только способ, которым возможно удержать квалифицированных сотрудников, но и метод, влияющий на оборот товаров, на рентабельность магазинов. Какие же методы мотивации для продавцов можно применить?

Традиционно, выделяется два вида мотивации:

Материальная – стабильная оплата труда на уровне среднерыночной, бонусы, стабильные премии, дополнительные выплаты, медицинское страхование, абонементы в фитнес-клуб, оплата отпуска, оплата туристических путевок, подарки на крупные праздники.

Нематериальная – лояльность к компании, к руководителям, к бренду, самомотивация работников, психологическая мотивация. Также в качестве нематериальной мотивации выделяются: повышение квалификации и оплата обучения за счет компании, гибкий график с возможностью внеплановых выходных и отгулов; возможности карьерного роста; корпоративные мероприятия, в том числе ивент-мероприятия; звание «работник месяца» (года, квартала); размещение фотографии на доске почета и другое. ^[13]

Следующей проблемой является высокая текучесть кадров в сети магазинов «Галатея». Под текучестью персонала понимают движение рабочей силы, вызванное недовольством сотрудников своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Этот показатель также называют «индексом крутящихся дверей» и он показывает, насколько долго сотрудник находится на своём рабочем месте.

Чтобы избавится от «текучести кадров», необходимо разобраться в источниках этого явления. Целесообразно изучить проблему с самого начала процесса трудоустройства – подбора персонала. Причинами некачественного подбора могут быть: банальная спешка закрыть свободные вакантные места со стороны нанимателей, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти хоть какую-либо работу претендентом или же просто недостаточная информированность сторон. ^[14]

Следующей стадией подбора сотрудника является процесс адаптации. Отсутствие адаптации либо её отсутствие приводит к преждевременному увольнению на испытательном сроке.

Также причинами текучести кадров являются: отсутствие комфортных условий труда, неудовлетворенность руководством, отсутствие карьерного роста и другое.^[15]

Следующей проблемой являются случаи воровства в торговых точках сети магазинов «Галатея». Причинами могут быть неудовлетворенность заработной платой сотрудниками, отсутствие системы безопасности в торговых точках (систем видеонаблюдения, сотрудников охраны), недостаточная проверка кандидатов на стадии подбора и прочее. Данная проблема может решаться путем назначения из числа сотрудников материально ответственное лицо, либо ввести как отдельную должность. Также данную проблему можно решить путем установки системы видеонаблюдения. Если отсутствует материальная или техническая возможность установки дорогостоящей системы, можно использовать муляжи видеокамер.

Проблему несоответствия стандартам качества обслуживания в магазинах «Галатея» персоналом можно решить с помощью введения системы обучения сотрудников. Поскольку чрезвычайно важный фактор мотивации - это возможность сотрудниками полностью или частично за счет организации повышать свою профессиональную квалификацию. Исходя из потребности продавцов в приобретении новых знаний, умений, повышения уровня квалификации, необходимо вводить систему обучения.^[16]

Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на постепенное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. ^[17]

Далее следует рассмотреть проблему регламентации документов исследуемой нами сети магазинов «Галатея». Исходя из анализа проблем организации, следует, что документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

Как уже отмечалось ранее, женщины предпочитают четкое соблюдение процедур и предсказуемость процесса. Исходя из этого, руководителю стоит выстраивать четкий план работы, задачи ставить конкретно.

Руководителю следует разработать регламент обязанностей персонала. Разработать методику поведения в конкретных ситуациях. Например, при входе покупателей, встречать их фразой «Добрый день, рады Вас видеть, могу я что-нибудь подсказать?». При замешательстве клиента, помогать ему советом, указывая на возможные акции магазина и преимуществах одного товара над другим. Например: «Разрешите Вам помочь с выбором. При покупке этой обуви на 2-ую пару будет распространяться скидка 50%».

Помимо обязательных для выполнения действий, следует разработать запрещенные действия во время рабочего дня. При составлении требований, необходимо помнить психологические особенности женского персонала. Например, требования могут выглядеть следующим образом:

«В торговом зале в рабочие часы запрещено:  

1) Собираться с коллегами, если этого не требует служебная необходимость.

2) Обсуждать профессиональные и межличностные конфликты.

3)  Пользоваться мобильным телефоном без служебной необходимости

4)  Принимать друзей, родственников, знакомых, общаться с ними, за исключением действий, связанных с исполнением должностных обязанностей.

5) Накладывать макияж

6) Есть, пить, жевать резинку»

Таким образом, путем подробного изучения каждой проблемы в сети магазинов «Галатея», целесообразно провести комплекс мероприятий, предложенный далее в настоящей главе.

2.2 Программа по решению проблем в сети магазинов «Галатея»

С учетом психологических особенностей женского коллектива, целесообразно провести следующий комплекс мероприятий в магазинах «Галатея»:

1. Провести интервью с сотрудницами, выяснить значимые мотиваторы и демотиваторы. Из первых наиболее популярные включить в систему стимулирования. Вторые постараться исключить.

2. Сделать правилом ежемесячные общие совещания, на которых продавцы могли бы “из первых уст” получать ответы, задавая вопросы руководителю: о политике компании, об изменениях в организации работы, о решении спорных вопросов и т. п.

3. Начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания в магазинах. По результатам давать продавцам обратную связь. На основе тех же данных можно внедрить систему квартальных бонусов торгового персонала.

4. По результатам пробных покупок провести обучение сотрудников.

5. Привести в порядок регламентирующие документы (удобная форма, доступный шрифт). Разбор стандартов включить в систему обучения.

6. Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.

Дифференцировать оклады в зависимости от разрядов продавцов (повышать более квалифицированным сотрудникам):

разряд 1 – “новичок/стажер”;

разряд 2 – “претендент”: многое умеет, но нужно еще учиться;

разряд 3 – “профи”: все умеет;

разряд 4 – “мастер”: пример для подражания, способен делиться опытом, быть наставником.

Убрать из базовой части “премию”, выдаваемую независимо от результатов работы.

7. Для борьбы с воровством ввести должность материального ответственного старшего продавца или администратора магазина. Кроме того, сделать его наставником, поручить простые управленческие задачи. Необходимые дополнительные качества данного сотрудника – честность, организованность, лидерские задатки. Администратором можно стать только после достижения 3–4 разряда; соответственно увеличивается оклад (350–400 долл. США). Установить систему видеонаблюдения в торговых точках.

8. Механизм распределения премии между работниками, перевыполнившими план магазина, сделать четким и прозрачным. Для этого, например, ввести систему баллов (наряду с экспертными оценками администратора), в которой учитывать, кто из продавцов был более успешен по параметрам: объемы продаж, результаты пробных покупок, клиентоориентированность (в общении с покупателями), расторопность, ответственность, надежность, командность и т. п.

9. Начать проведение корпоративных праздников – Нового года и дня рождения компании (с вручением ценных подарков и грамот самым хорошим работникам предыдущего периода); а также соревнований за звание лучшего магазина и лучшего продавца (награда – переходящий приз). Поздравлять сотрудниц с 8 Марта, дарить небольшие сувениры. На ежемесячных совещаниях всем вместе поздравлять именинников.

10. Бороться с распространением сплетен и злословия в коллективе путем контроля переговоров по служебному телефону между сотрудницами, предупредив их об этом. Запретить использование мобильных телефонов в рабочее время.

11. Распределять пары сотрудниц в торговых точках исходя из их предпочтений. Составить график желаемых отпусков и выходных для сотрудниц.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Зачастую управление коллективом не дает ожидаемых результатов - а именно, сплоченного коллектива сотрудников, мотивированных на работу и преданных своему делу и своей компании. Проблема в том, что руководители не учитывают специфику коллектива, которым предстоит управлять. Поэтому для управляющих, в чьем подчинении находятся женщины важно не пытаться их переделать, а учесть женские особенности и использовать их на благо компании.

Подводя итог вышесказанному, следует:

Персонал - это все сотрудники предприятия, а также иные люди, участвующие в работе организации. Под структурой персонала организации понимают собой совокупность различных групп сотрудников, объединенных по какому-либо однородному признаку. Организация – это некоторое объединение людей, которые совместно реализуют определенную программу или достигают конкретную цель.

Женщинам может быть присуща излишняя эмоциональность на некоторые незначительные моменты. Заработок не является основной целью жизни. В карьере важен личный рост и самосовершенствование. Женщины отдают внимание мелочам и деталям. Также девушки отзывчивы на похвалу и болезненно реагируют на неоправданную критику. Девушки редко идут на риск и также редко отправляются на поиски новой работы.

Руководителю следует ставить задачи конкретно, поскольку все неясности девушкам свойственно «домысливать» а не переспрашивать. После постановки задачи, просить сотрудницу пересказать, «что ей понятно». Девушкам не комфортно создавать что-то новое, им проще модернизировать старое. Очень важна моральная поддержка, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Список использованных источников и литературы

1. Бёрн Шон. Гендерная психология = The Social Psychology of Gender. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.

2. Горчакова В.Г. Психология женщины-профессионала. - СПб.: Питер, 2009.

3. Дряпак О. Г. Как выжить в женском коллективе? // Инновации. - 2020. - № 10. - С. 21-24.

4. Ксенофонтова Х.З., Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития: Монография. – М.: Креативная экономика, 2011. – 184 с.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").Творогова Н.Д. Психология управления. М.: ГЭОТАР-мед, 2011. - 397 с.

6. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/ Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снетковой. СПб.: Речь, 2012. - 448 с.Харчев А.Г. Женский труд и семья.- М.: Норма, 2006. С.32

7. Раковская А.О.Особенности становления профессиональной карьеры женщин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 375 с.

8. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 301 с.

9. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с