Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (Понятие, содержание и основные подходы к определению конкурентоспособности организации).pdf

Развитые факторы зачастую строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентного преимущества предприятия, вмести с этим, обязаны быть довольно высококачественными, чтобы на их базе можно было создать родственные развитые факторы. Другим признаком деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы, по мнению М. Портера делятся на два вида, а именно: общие и специализированные.

Микроэкономические факторы в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они проявляются, можно разделить на производственные, рыночные, сбытовые и сервисные факторы.

Рассмотрим подробнее данные факторы.

– Производственные факторы

Производственные факторы включают в себя факторы формирующие качество продукции; цену продукции; управляющие. В связи с приоритетностью качества как слагаемого конкурентоспособности основными следует признать факторы, оказывающие большое влияние на качество продукции на стадии производства. К ним относятся сырье, технология, конструкция. К ценообразующим факторам следует отнести стоимость сырья, трудоемкость технологического цикла, сложность конструкции, объем производства, прибыль, отчисления и др. Управленческие факторы позволяют эффективно использовать качество и цены.

– Рыночные факторы Оценка по характеристикам, лежащим в основе рыночных факторов, позволяет получить ответ на вопрос: как рынок воспримет конкретный товар? Частичный ответ на данный вопрос производитель обязан дать еще на стадии проектирования нового товара. Потребность в оценке рыночных возможностей возникает уже при освоении производства новой продукции, созданной для конкретного рынка и при поиске новых рынков сбыта. К рыночным факторам можно отнести такие факторы, как: острота конкуренции, ускоренный рост емкости рынка, рыночная новизна, устойчивость и перспективность рынка, подготовленность рынка, патентно- правовые показатели [4].

– Сбытовые факторы. Сбытовые факторы непосредственно оказывают большое влияние на конкурентоспособность услуги и опосредствованно, через сервисные факторы, - на конкурентоспособность товаров. В реализации сбытовых факторов важное значение имеет «подкрепление товара» - материальные и нематериальные средства, предназначенные для стимулирования сбыта товара путем предоставления и (или) разъяснения определенных выгод. В зависимости от применяемых средств и характера выгоды распознают экономическое, организационное и информационное подкрепление [9].

Американской компанией было предложено три сбытовых фактора: увязка новой продукции с ассортиментом выпускаемой продукции; создание разветвленной дилерской сети; рекламное обеспечение.

Представленный перечень дополняется еще тремя факторам, а именно: формой расчета с поставщиком; транспортабельностью товара; надежностью поставки. Стоит отметить, что серьезным сбытовым фактором, оказывающим значительное влияние на цену, является звенность движения, то есть число посреднических организаций на пути от изготовителя (или таможни) до магазина.

– Сервисные факторы. Сервисные факторы срабатывают на стадии обращения и предусматриваются в деятельности как организаций-изготовителей, оказывающих сервисные услуги, так и предприятий сферы бытовых услуг. В формировании конкурентоспособности товаров большую роль играют услуги организаций розничной торговли. Они оказываются на этапах предпродажного и послепродажного обслуживания. К факторам, действующим на стадии предпродажного обслуживания, относятся: условия приобретения товара и форма его оплаты; демонстрация сложно-технического товара в действии и предоставление покупателю возможности продегустировать продукт; подбор товара отталкиваясь от индивидуальных особенностей покупателя [6]. На стадии послепродажного обслуживания в качестве факторов конкурентоспособности выступают наличие и качество следующих услуг: упаковка, доставка и установка купленных товаров; организация технического обслуживания в гарантийный и послегарантийный периоды.[ 9] Следует отметить, что наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.

Существует большое разнообразие методик определения конкурентоспособности предприятий, которые могут быть сгруппированы по различным критериям: по содержанию понятия, по подходу к оценке, по характеру, типу показателей, по способам определения значений показателя.

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий, оказывающих услуги, представлена в таблице 3.

Таблица 3

Систематизация методик оценки конкурентоспособности предприятий

Анализ рассмотренных методик определения комплексного показателя конкурентоспособности выявил, что чаще всего расчеты основаны на суммировании единичных показателей с использованием их значимости. На практике, как для определения единичных показателей конкурентоспособности, так и для установления их значимости, часто используют знания экспертов. Методики определения комплексных показателей объединяют единичные показатели конкурентоспособности, отражающие отдельные свойства организации, в один комплексный показатель, представляющий совокупность свойств организации. Анализ рассмотренных методик оценки уровня конкурентоспособности предприятий позволяет выделить следующее:

1. Некоторые авторы, оценивая конкурентоспособность предприятия, уделяют особое внимание конкурентоспособности товара, что не всегда корректно. Такой подход нельзя признать научно обоснованным, так как с помощью одного показателя невозможно учесть все многообразие конечных результатов деятельности предприятия.

2. Достоверность оценки в большинстве методик зависит от квалификации экспертов и является во многом субъективным процессом. Широкое использование экспертных оценок вызвано усложнением задач и недостаточной информацией, необходимой для решения задач расчетными методами. Эти методы просты и доступны.

3. В представленных методиках отсутствует единый подход для выбора анализируемых групп показателей. По значительному числу показателей, включаемых в анализируемый перечень, невозможно получить достоверных числовых оценок по предприятиям конкретной группы.

Таким образом, в настоящее время нет единой общепринятой методики количественной оценки конкурентоспособности предприятий. Анализ литературы показал, что оценка конкурентоспособности предприятий – одна из дискуссионных и актуальных задач управления конкурентоспособностью.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать ряд выводов:

1.Конкурентоспособность является динамическим показателем, изменение которого зависит от различных как внешних, так и внутренних факторов.

2.Конкурентоспособность предприятия является относительной категорией, базой для сравнения выступает основной конкурент или эталон. Специфика экономической категории «конкурентоспособность предприятия» требует особого управленческого подхода, который заключается, в первую очередь, в адаптированной методике оценки конкурентоспособности предприятия, которая даст возможность предусматривать специфику деятельности фирмы и получать достоверные результаты.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКОС»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Компания АКОС является одним из старейших продавцов автомобилей на рынке Республики Татарстан с 1991 года. Специализация — продажа, сервисное и гарантийное обслуживание автомобилей в Казани, поставка любых запасных частей для всей гаммы продаваемых нами автомобилей, автоаксессуаров, шин, дисков, и т. п.

Компания АКОС является официальным дилером многих российских автопроизводителей — ОАО «ГАЗ», ООО «Русские Автобусы» (Автобусы ПАЗ, Автобусы КАВЗ, Автобусы ГоЛаз, Автобусы ЛиАЗ), многих знаменитых иностранных производителей — Инфинити, Ниссан, Датсун, Сузуки, Киа. Ежегодно более 5000 наших автомобилей находят своих владельцев. В самых крупных городах Республики Татарстан — Казань, Набережные Челны — расположены наши автосалоны, где квалифицированный персонал всегда поможет подобрать необходимый именно для Вас автомобиль.

Помимо продажи автомобилей, компания АКОС осуществляет техническое и гарантийное обслуживание автомобилей Датсун, в том числе и российской сборки. Современное сервисное и диагностическое оборудование позволяет техническим специалистам центра, прошедшим соответствующую сертификацию, точно определить неисправность и провести ремонт любой сложности с соблюдением требований производителя к качеству и срокам работ.

Организационная структура автосалона имеет линейную типологию управления руководитель и подчиненный. Линейная организационная структура имеет четкую систему взаимных связей, оперативность в принятии решений.

Рисунок 3 - Организационная структура автосалона

Из рисунка видно четкая подчинённость между отделами. Рассмотрим более подробно отдел маркетинга. В этот отдел входят 3 специалиста:

• маркетолог;
• два системных администратора.

Обязанности маркетолога дилера:

• 1. Генерирование трафика клиентов: звонки и визиты;
  2. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов;
  3. Стимулирование к покупке;
  4. Связи с общественностью;
  5. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом;
  6. Мониторинг и анализ рынка, корректировка деятельности, развитие услуг.

1. Генерирование трафика клиентов заключается в следующем:

• проведение promo-акций и стимулирующих мероприятий;
• размещение рекламы в региональных медиа;
• Direct mail: специальные предложения.

Все эти механизмы оцениваются путем регулярной оценки эффективности через анализ клиентского трафика.

1. Деятельность, направленная на укрепление лояльности существующих клиентов подразумевает направление постоянных коммуникаций с клиентами: поздравление с Днем рождения клиента, с днем рождения автомобиля, праздниками, звонки/етай/смс-рассылки, информирование о жизни ДЦ, о текущих акциях и событиях.
2. Стимулирование к покупке включает такие аспекты, как

• оформление шоурума и фасада ДЦ согласно стандартам CI и SI^[1];
• оформление текущих промо в шоуруме согласно инструкциям HMCIS;
• обеспечение актуальнымиPOS-материалами (буклеты, листовки). Все это обеспечивает создание и поддержание атмосферы

эксклюзивности бренда.

1. Связи с общественностью содержат в себе такие направления как:

• налаживание связей с журналистами;
• формирование положительного восприятия дилера;
• написание и размещение экспертных статей;
• рассылка новостей и пресс-релизов;
• проведение пресс-конференций и презентаций новых моделей;
• создание, поддержка и наполнение контента сайта.

Этот раздел очень важен для развития бренда во внешней среде потребителей рынка.

1. Деятельность, направленная на увеличения узнаваемости бренда дилера и бренда в целом включает:

• брендинг;
• создание корпоративного сайта по международным стандартам Датсун, управление актуальностью контента;
• спонсирование значимых событий региона;
• акции на муниципальном уровне;
• участие в профильных выставках, конференциях.