Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «ТАКСКОМ»).pdf

Таким образом, авторитарный стиль негативно сказывается на отношениях сотрудников, постепенно ведет к снижению ответственности сотрудников по отношению к работе.

Демократический стиль характеризуется распределением полномочий между руководителем и его заместителями, а также между руководителем и его подчиненными. Руководитель такого стиля всегда советуется с коллективом, собирает конференции, принимает решение вместе с коллегами. Основными методами управления являются – просьбы, рекомендации, советы, по необходимости приказы.

Таким образом, демократический стиль руководства стимулирует благоприятный климат в коллективе, помогает подчиненным, вникает в проблемы на рабочих местах, отстаивает интересы подчиненных.

Либерально-попустительский стиль характеризуется отсутствием участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель такого типа чаще всего попадает под влияние коллектива. Старается не рисковать, увиливает от конфликтов, старается уменьшить свою персональную ответственность. Работу никто не контролирует. Данный стиль возможен в организациях творческого типа, где сотрудники являются самостоятельными личностями и имеют свою творческую индивидуальность.

Таким образом, рассмотрев одномерные стили руководства можно сделать вывод о том, что не существует плохих стилей управления, все зависит от ситуации, вида деятельности организации и факторов, которые обуславливают соотношение каждого стиля руководства. В работе эффективного руководителя присутствует каждый из трех стилей руководства.

Другими словами, авторитарный стиль руководства уместен при наличии двух условий: этого требует производственная ситуация и персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях: стабильном, устоявшемся коллективе, высокой квалификации работников, наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников возможности осуществления весомых материальных затрат.

В рамках “одномерных” стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта.

Многомерные стили руководства

Наряду со многими обстоятельствами между руководителем и подчиненными возникают определенные отношения. Успех дела во многом зависит от свободы этих отношений. Выражением этого являются “многомерные” стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться одновременно. Первоначально сложилась идея “двумерного” стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что руководители с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия -демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов:

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Модель «путь – цель» имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Терексом Митчелом и Робертом Хаусом. Название этого метода основывается на том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь –цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления:

1. Стиль «поддержки» - характеризуется налаживанием человеческих отношений. Каждый сотрудник стремиться выполнять свою работу самостоятельно, для качественной работы старается использовать все свои инструменты. Сотрудники изъявляют выполнить задание очень быстро, однако предпочитают действовать по заранее указанному алгоритму работы, при этом чтобы для них были созданы все условия труда.
2. Стиль «достижение» - руководитель ставит задачи перед подчиненными и ожидает, что сотрудники примут самостоятельные решения, каким способом и с помощью каких инструментов их решить, а ему лишь необходимо создать благоприятные условия.
3. Стиль «участие подчиненных в принятии решений» - данный стиль направлен на то, что подчиненные пробуют реализовать себя в управленческой деятельности. Сотрудники излагают свои идея, а руководитель на свой выбор использует их при принятии решения.
4. Стиль «инструментальный» - в более сложных ситуациях руководитель дает оценку проблемы в целом и дает подчиненным ориентир для выполнения. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от “инструментального” стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен.

Таким образом, модель «цель – путь» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

3. Анализ стиля управления в организации ООО «ТАКСКОМ»

3.1 Характеристика организации ООО «ТАКСКОМ»

Общество с ограниченной ответственностью «ТАСКОМ» занимается разработка компьютерного программного обеспечения. Также ООО "ТАКСКОМ" работает еще по 9 направлениям. Является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации с 2000 года. ООО «ТАСКОМ» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Регион: Московская область

Юридический адрес: 119034, г Москва, переулок Барыковский, 4

Фактический адрес: Москва, ул. Садовая- Самотечная, д. 12, корп. 1

Генеральный директор: Пушкин Сергей Александрович

Председатель Совета директоров - Меликджанян Александр Рубенович.

Потенциальными потребителями продукции являются бюджетные организации, юридические лица, индивидуальные предприниматели. Преимуществами компании являются качественно разработанные программные продукты, техническая поддержка, консультации специалистов. Сфера деятельности компании «Такском» - pазработка и внедрение систем защищенного электронного документооборота для бизнеса. На данный момент компания оказывает полный спектр услуг по автоматизации предприятий на основе собственных разработок и программных продуктов. Корпоративный учебный центр компании организует и проводит бесплатное обучение для абонентов и партнеров компании по работе в системах электронного документооборота.

В настоящее время в компании работает около 800 сотрудников. Организационная структура организации является иерархической. Основными достоинствами такой структуры является:

1. Использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
2. Соблюдение иерархии исполнения, то есть нижестоящий уровень всегда подчиняется вышестоящему;
3. Разработаны правила и нормы, которые необходимо соблюдать при выполнении задач;
4. Разработка квалифицированных требований для каждого должностного лица.

Несмотря на то, что иерархическая структура управления является наиболее эффективной, она также имеет ряд существенных недостатков:

1. Между сотрудниками выстраиваются отношения подчинения, нарастает зависимость социального характера;
2. В организации преобладает право принимать решения одних работников в отношении других, таким образом образуется прямая зависимость одних сотрудников от других;
3. Меньшим количеством голосов возможно принятие решения, хотя большинство сотрудников могут быть против;
4. Решение части вопросов отдается на личное усмотрение руководителя;
5. Нет возможности полностью регламентировать работу сотрудника управленческого звена.

Иерархическая структура используется в крупных организациях, которые осуществляют производство и имеют широкие связи между подразделениями.

Надежность и стабильность компании подтверждена безукоризненной репутацией, постоянно увеличивающимся количеством клиентов
и многочисленными благодарностями.

3.2 Описание руководящих должностей ООО «ТАКСКОМ»

Генеральный директор - осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач. С директором согласовываются все важные вопросы, так как он несет всю ответственность за последствия принимаемых решений. Ежедневно все заместители директора и руководители подразделений отчитываются на утренней планерке.

Руководитель отдела маркетинга – разрабатывает концепцию и бюджет маркетинговых кампаний, ищет и проверяет исполнителей, координирует работы исполнителей, ставит задачи, контролирует исполнение, анализирует ход маркетинговых кампаний, проводит анализ эффективности.

Главный бухгалтер – несет ответственность за оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов.

Руководитель службы информационного обеспечения - поддерживает и развивает внутренние информационные ресурсы компании, ведет работу с внешними исполнителями, находящимися на аутсорсинге, поставляет ТЗ для информационных материалов, проверяет качество исполнения, проводит аналитическую работу по прогнозированию развития ситуации на рынке, осуществляет общее планирование работы службы.

Руководитель call – центра – обеспечивает бесперебойную и эффективную работу подразделения, решает вопросы, связанные с управлением финансами, анализом деятельности всех процессов контакт-центра, работает с использованием программ и специального оборудования, взаимодействует с кадровой службой, управляет контактным центром,

Руководитель управления продвижения ЭДО – анализирует рынок электронного документооборота (ЭДО), проводит маркетинговые исследования, проводит мониторинг деятельности конкурентов, разрабатывает предложения по развитию направления ЭДО, организовывает мероприятия для клиентов компании, подготавливает презентационные материалы компании, выполняет представительские функции, отвечает за ведение информационных ресурсов компании.

Руководитель отдела разработки – разрабатывает стандарты и политики в области разработки программного обеспечения в соответствии с общей IT-политикой компании, планирует и координирует работу отдела разработки,
контролирует соблюдение календарных планов-графиков проектов, проводит оценку трудоемкости проектов и распределяет задачи на разработку среди программистов-разработчиков, управляет процессом разработки, разрабатывает технические задания на модули программного обеспечения, планирует и контролирует исполнение бюджета отдела, управляет внешними ресурсами, привлекаемыми для разработки программного обеспечения, разрабатывает нормативную документацию, регламентирует работу отдела и порядок взаимодействия с функциональными подразделениями,
участвует в разработке стратегии развития компании.

Обязанности каждого сотрудника распределены в соответствии с его должностными инструкциями.

Стиль руководства ООО «ТАКСКОМ»

Стилем управления, который применяется на данный момент в компании ООО «ТАКСКОМ» является в большей мере демократический стиль. Руководитель компании доверяет своим заместителям. Проводит ежедневные совещания. Перед тем как принять решения по конкретному вопросу ознакамливается со всеми материалами и приглашает в кабинет исполнителей для уточнения вопроса. Руководитель стремиться к коллективным решениям. При распределении поручений учитываются мнения начальников отделов, но бывают ситуации, когда все же решение принимается авторитарно.

Дисциплина строгая, что больше соответствует авторитарному стилю: не допускаются опоздания, уход с рабочего места без причины и заявления в отделе кадров, деловая форма одежды.