Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 159
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Сущность маркетинговой деятельности
1.3 Разработка маркетинговой стратегии и ее элементы
1.4 Факторы влияющие на маркетинговую деятельность
ГЛАВА 2. Исследование маркетинговой деятельности организации (на примере АО «Апатит»)
2.1 Характеристика организации
2.2 Экономические показатели деятельности предприятия
2.3 Оценка маркетинговой деятельности предприятия
ГЛАВА 3. Разработка направлений совершенствования маркетинговой деятельности АО «Апатит»
Так, участие в выставке дает возможность продемонстрировать свой продукт и привлечь на стенд представителей мелких и крупных потребителей. Рабочая группа АО «Апатит» по организации выставочных стендов разрабатывает план подачи информации на стенде. На стенд из подразделения справочной информации и работы с клиентами выделяется 4 сотрудника.
Проведение конференций и семинаров является основным способом привлечь внимание к своему продукту крупных потребителей (руководителей предприятий, их заместителей по направлениям). Грамотное объяснение преимуществ, удобства данного продукции ведет к заключению контрактов по поставке продукции АО «Апатит».
В таблице 2.4 приведены данные по затратам на рекламные мероприятия, используемые АО «Апатит».
Таблица 2.4
Затраты на проведение рекламных мероприятий АО «Апатит», тыс.руб.
|
Наименование |
2015 год |
2016 год |
2017 год |
Отклонение 2016/2015 годы |
Отклонение 2017/2016 годы |
Отклонение 2017/2015 годы |
|||
|
+/- |
% |
+/- |
% |
+/- |
% |
||||
|
Выставки |
41,1 |
52,7 |
50,7 |
12 |
28,2 |
-2 |
-3,80 |
9,6 |
23,36 |
|
Проведение семинаров |
-7 |
-100,0 |
5,8 |
100,00 |
-1,3 |
-18,31 |
-7 |
-100,0 |
5,8 |
|
Наружная реклама |
35,7 |
33,9 |
40,8 |
-2 |
-5,0 |
6,9 |
20,35 |
5,1 |
14,29 |
|
Сайт предприятия |
5,9 |
6,8 |
7,3 |
1 |
15,3 |
0,5 |
7,35 |
1,4 |
23,73 |
|
Итого |
89,8 |
93,4 |
104,6 |
4 |
4,0 |
11,2 |
11,99 |
14,8 |
16,48 |
Так, из данных таблицы видно, что в 2017 году по сравнению с 2015 годом затраты АО «Апатит» на рекламные мероприятия увеличивается на 14,8 тыс.руб. (или на 16,4%).
Эффективность данных мероприятий отражается в увеличении выручки АО «Апатит».
Маркетинговая информационная система АО «Апатит» трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних источников, в информацию, необходимую для руководителей и специалистов маркетинговых служб. Внутренняя информация содержит данные о заказах на продукцию, объемах продаж, отгрузке продукции, уровне запасов, об оплате отгруженной продукции и др. Данные из внешних источников получают на основе проведения маркетинговой разведки (из подсистемы текущей внешней информации) и маркетинговых исследований.
Маркетинговая информационная система обеспечивает выходную информацию в форме периодических сообщений, ответов на запросы и результатов математической имитации.
Маркетинговая информационная система предназначена для:
- раннего обнаружения возможных трудностей и проблем;
- выявления благоприятных возможностей;
- нахождения и оценки стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности;
- оценки на основе статистического анализа и моделирования уровня выполнения планов и реализации стратегий маркетинга.
В промышленно развитых странах в процессе обработки информации вовлечены значительные человеческие ресурсы. Ведь из информационной массы необходимо извлечь, прежде всего, нужную информацию. Кроме того, информация должна быть существенной, точной, не устаревшей. Статистика говорит о том, что разработчик или исследователь расходует примерно половину своего рабочего времени на поиск необходимой информации.
Рассмотрим некоторые информационные технологии наиболее широко используемые в работе многих предприятий, в том числе АО «Апатит»
На сайте АО «Апатит» можно найти информацию, что на базе АО «Апатит» планируется создать Единый центр обслуживания, в который передадут бухгалтерский и налоговый учёт, казначейские функции, учёт заработной платы и кадровый учёт АО «Апатит». Непосредственно на местах будут созданы периферийные центры этой системы, их силами будет осуществляться сбор информации и её перевод в электронный вид.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие постоянно внедряет новые технологии в процесс производства и управления, доводя до совершенства, в процессе работы, предложенные ИСУ. Кроме того, это в очередной раз подтверждает, что эволюция информационных технологий неразрывно связана с развитием человеческого общества. ИТ являются продуктом развития производственных и общественных отношений и одновременно – катализатором, ускоряющим процесс развития человеческого общества.
На сегодняшний день АО «Апатит» является абсолютным лидером на территории Российской Федерации по выпуску минеральных удобрений, но предприятие несколько подвержено конкуренции со стороны производителей на рынке фосфорсодержащих минеральных удобрений. Фосфорных удобрений в России производится более чем в два раза меньше, чем азотных или калийных, а в структуре внутреннего потребления они занимают всего 20%. Себестоимость производства фосфорсодержащих удобрений выше и потребители стараются обходиться более доступными заменителями.
Таблица 2.5
Основные конкуренты и их доля на рынке фосфорсодержащих минеральных удобрений
|
Наименование организации |
Доля рынка, % |
|
АО «Апатит» |
40 |
|
АО «Акрон» г. Новгород |
5 |
|
АО «Дорогобуж» |
9 |
|
АО «Кириво-Чепецкий химкомбинат» |
7 |
|
АО «Минудобрения» г. Россошь |
4 |
|
Остальные |
5 |
АО «Апатит» имеет существенные конкурентные преимущества: доступ к запасам высококачественной руды, доступные источники технологического сырья (аммиак, сера, хлористый калий).
Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. В таблице 2.6 показаны влияния факторов макроокружения на деятельность АО «Апатит» и возможные решения предприятия.
Таблица 2.6
Влияние факторов макроокружения на деятельность АО «Апатит»
|
Фактор |
Проявление |
Возможные решения предприятия |
|
Экономические факторы |
||
|
Резкое падение жизненного уровня населения. |
Снижение покупательской способности на выпускаемую продукцию. |
Уменьшение нижнего предела цены, установленного государством. |
|
Проблема неплатежей. |
Большая дебиторская задолженность. |
Выход предприятия из создавшейся ситуации путем применения юридических санкций (претензионные акты) и методом взаимозачетов. |
|
Наличие высоких налоговых требований. |
Рост отпускной цены предприятия => снижение платежеспособного спроса. |
Полное удаление или максимальное снижение налоговых ставок на такое основное сырье как апатит. |
|
Применение общих нормативов к переоценке основных фондов без учета их фактического износа |
Вымывание у предприятия собственных оборотных средств и удорожание продукции за счет необоснованной амортизации. |
Необходимость нахождения определенного компромисса с экспертной оценочной комиссией. |
|
Отсутствие единого экономического пространства на территории РФ. |
Противоречие нормативных актов, касающихся реализации продукции предприятия в регионы РФ. |
Заключение договоров на уровни глав администраций и Правительств. Отмена введенных большинством регионов искусственных препятствий реализации на их территории продукции ОАО «Аммофос». |
|
Ограничение рекламной деятельности |
Отсутствие возможности размещения рекламы на радио и телевидении, а также участия предприятия в выставках. |
Сделать ставку на другие каналы, средства массовой информации, влияющие на продвижение товара на рынок. |
|
Несоблюдение авторских прав |
Незаконное использование некоторыми оптовыми покупателями фирменного знака и имиджа продукции предприятия при продажи фальсифицированных изделий. |
Отработка механизма выхода предприятия на конечного потребителя через расширение сети розничной фирменной торговли. |
|
Значительная роль государства в хозяйственной деятельности предприятия. |
Минимальные права в сфере принятия решений, связанных с производством, ценообразованием и реализацией. |
Направление Правительства Российской Федерации по эффективному пути развития отрасли. Предоставление предприятиям-производителям самим регулировать цены на выпускаемую продукцию |
|
Присутствие завода в реестре предприятий—монополистов |
Большая роль предприятия в формировании регионального бюджета => значительные отчисления. |
Необходимость полного использования всех преимуществ этого положения, вплоть до монополизации торговли. |
|
Неэффективность монопольной политики со стороны государства. |
Значительное присутствие фальсифицированной продукции на рынках сбыта. |
Добиться от Правительства более эффективного контроля за нелегальными производителями и максимального вытеснения их с рынков. Добиться от Правительства Запрета выдачи лицензий на производство |
|
Политические факторы |
||
|
Переход государства на рыночную форму хозяйствования экономики. |
Потеря планового механизма распределения продукции => спад реализации => спад производства. |
Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения конъюнктуры рынков. |
|
Технологические факторы |
||
|
Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий. |
Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции. |
Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках сбыта. |
|
Природные факторы |
||
|
Дефицит сырья. |
Снижение производственных возможностей предприятия. |
Необходимость использования другого источника сырья или сырья-заменителя. |
|
Вздорожание электроэнергии. |
Рост отпускной цены на продукцию => Снижение платежеспособного спроса. |
Обеспечение выработки утилизационного пара энергетических параметров в объеме, достаточном для полного закрытия потребности предприятия в электроэнергии за счет увеличения собственной выработки электроэнергии. |
Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают значительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие, как резкое падение жизненного уровня населения, кризис неплатежей, наличие высоких налоговых требований, дефицит сырья, значительная роль государства в политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.
Произведенный анализ внешней среды позволяет установить условия, связанные с угрозами и возможностями предприятия.
Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7
Сильные и слабые стороны предприятия
|
Область деятельности |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
ПРОИЗВОДСТВО |
1. Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия; 2. Высокий уровень загрузки производственных мощностей; 3. Высокий уровень качества продукции. |
1. Относительно невысокая емкость складского хозяйства; 2. Значительный износ оборудования; 3. Тяжелые условия труда на некоторых участках производства. |
|
ТЕХНОЛОГИЯ |
1. Наличие высокой технологии на уровне НОУ-ХАУ; 2. Опытный коллектив технологической службы предприятия; 3. Широкие возможности в области расширения номенклатуры выпускаемых изделий. |
1. Отсутствие современного технологического оборудования. |
|
ПЕРСОНАЛ |
1. Устоявшийся высококвалифицированный коллектив работников; 2. Действие программы повышения квалификации работников; 3. Эффективная система управления персоналом. |
1.Незначительный удельный вес молодых специалистов. |
|
ОРГАНИЗАЦИЯ |
1. Годами отработанный механизм управления кадрами; 2. Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями; 3. Эффективная маркетинговая служба на предприятии. |
|
|
МАРКЕТИНГ |
1. Высокая репутация предприятия в области качественной продукции; 2. Низкая цена по сравнению со средней российской ценой; 3. Высокий уровень реализации продукции. |
|
|
ФИНАНСЫ |
1. Финансовая независимость от кредиторов, предоставляющих кредит под процент; 2. Финансовая устойчивость предприятия; 3. Оптимальный уровень коэффициента манёвренности. |
1. Значительный удельный вес износа основных производственных фондов. |
На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT-матрицу (табл. 2.8), отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к ранее описанным негативам и позитивам.
Таблица 2.8
SWOT-матрица
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
|
1. Изменение отношения государства к данной отрасли путем максимального контроля за нелегальными производителями; 2. Мощная поддержка Правительства; 3. Выпуск наиболее рентабельной продукции; 4. Использование всех преимуществ положения монополиста. |
1. Наличие возможности наращивания производства до максимального использования мощностей; 2. Высокий уровень качества выпускаемой продукции; 3. Высококвалифицированный персонал; 4. Уровень технологии, обеспечивающий минимизацию затрат; 5. Эффективная маркетинговая политика. |
|
УГРОЗЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
1. Падение жизненного уровня населения; 2. Дефицит сырья; 3. Высокие налоговые требования. |
1. Значительный износ оборудования; |
В настоящее время реализуется программа технического перевооружения предприятия до 2020 г., которая предполагает проведение реконструкции действующих производств с целью увеличения объёмов выпуска минеральных удобрений. Программа базируется на проведении коренной реконструкции действующих производств предприятия путём замены устаревшего оборудования и внедрения современных технологий.
Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые АО «Апатит» необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для улучшения маркетинговой деятельности:
- использовать свои преимущества на основании положения монополиста на территории Российской Федерации в полную меру как в сфере производства, так и в сфере торговли;
- увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей;
- расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки;
- использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.