Файл: ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА (ООО «Макдоналдс»).pdf

Стратегическое планирование обычно имеет следующие характеристики: многоуровневость (как отдельно существующий отдел планирования, так и дополнительное планирование на уровнях ниже), молодость (обычно функция планирования на предприятиях применяется около или чуть более 10 лет), общее обсуждение (создание планирования с учётом руководства организации), взаимосвязанность с финансовым планом, потенциал к росту и совершенствованию.

Что же до среднесрочного планирования, то его период в целом равняется 5 годам, что соответствует и периоду обновления производства, ассортимента предоставляемой продукции. В подобного рода планах происходит формулирование задач на указанный срок – например, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика, объём и структура ресурсов снабжения и кооперации^[20].

В среднесрочных планах происходит детализация тех задач, которые ставятся в долгосрочном плане развития, и помимо того – среднесрочный план уже позволяет ближе подойти к количественным показателям, которые также в нём указываются.

Наконец, текущее (или оперативное) планирование происходит на основе промежуточных целей и задач. На этом уровне планирования происходит разработка средств и способов решения задач, применения имеющихся ресурсов, а также внедрения новых технологий непосредственно в производство. Такого рода планирование происходит на период в 1 год, а планы же являются конкретным воплощением цели и задач из планов более масштабных^[21].

Текущее планирование происходит на основе выработки оперативных планов организации, на основе программ маркетинга, планов научного исследования, производства, снабжения^[22]. Структура текущего плана состоит из календарных планов (месячный план, квартальный план, полугодовой план), которые основываются на собранной информации о заказах, мощностях производства, запасах организации и т.д. Помимо того, в календарном плане учитываются расходы на замену оборудования, на реконструкцию, на сооружение новых предприятий, обучение персонала.

Одной из важнейших функций управления является функция установления временных и постоянных взаимоотношений между частями и разделами фирмы, подразделений^[23].

Данная функция реализуется либо через административное управление, либо через оперативное управление.

Административное (административно-организационное) управление предполагает установление взаимосвязей, а также распределение функций внутри организации – между её подразделениями, между должностными лицами организации^[24].

---

В рамках оперативного управления происходит работа фирмы по утверждённому плану. Когда достигаются промежуточные цели, происходит сравнение с намеченным планом и производится корректировка. Оперативное управление плотно перекликается с текущим планированием как с взаимосвязанным видом деятельности^[25].

Организационный процесс основывается на двух важнейших его аспектах: разделение на подразделения в рамках одной фирмы соответственно целям и стратегии (стратегиям), а также делегирование полномочий внутри одной фирмы.

В теории управления «делегировать» значит «передавать задачи, полномочия какому-либо лицу, которое, в свою очередь, берёт на себя ответственность за задачу или полномочие»^[26].

Организационная структура фирмы отражает систему подразделений, их взаимосвязь, основную цель и промежуточные цели, основные и дополнительные задачи, функции каждого подразделения. Сюда же относится и наличие должностных лиц, их полномочия и задачи, ответственность данных лиц.

Когда разрабатывается структура управления, организация (управление организации) может столкнуться с такими проблемами, как: неверное установление связей между подразделениями организации; неправильная или отсутствующая система ответственности руководителей; нецелесообразные схемы управления и последовательность принятия решений; неправильная, запутанная система информационного обеспечения и обмена; несоответствующие технические средства^[27].

Совершенствование организационной структуры управления заключается в уточнении основной функции подразделения, в установлении более детальных полномочий, прав и обязанностей, устранении дублирования функций, дублирования информационного обеспечения^[28]. Главная задача такого совершенствования – повышение эффективности управления.

Важное значение имеет контроль, под которым понимается системное наблюдение за деятельностью в какой-либо сфере, к которому относится также наблюдение за исполнением заданий, планов, за выполнением результатов деятельности организации, а также обеспечение обратной связи и информирования.

Также значимой частью деятельности является учёт и контроль, который необходим для создания плановой, финансовой, производственной дисциплины на предприятии (в организации). Контроль же как основная, главная функция менеджмента включает в себя все виды деятельности по управлению (информация о состоянии и функционировании организации, изучение этой информации (учёт и анализ), а также работа по диагностике и по достижению целей)^[29]. Для осуществления контроля устанавливаются определённые стандарты, в соответствии с которыми осуществляется основная деятельность, и в случае несоответствия результатов деятельности стандартам необходимо корректировать полученные результаты, их изменять. Отклонение от плана необходимо выравнивать, что и входит в полномочия менеджера.

---

Контроль может осуществляться разных видов: предварительный, текущий и заключительный.

Для предварительного контроля характерно наличие такой формы, как политика, процедуры и правила проведения такого контроля. Такому контролю, прежде всего, подвергаются трудовые, материальные и финансовые ресурсы^[30].

Как следует из названия, текущий контроль производится, когда работа уже идёт, поэтому этот контроль относится непосредственно к действиям самого начальника.

Заключительный же контроль производится после производственных циклов, после выполнения работы или после истечения отведённого под работу времени.

И текущий, и заключительный контроль строится на обратных связях, которые являются весьма разветвлённой структурой в любой организации. Как правило, такая связь является разомкнутой: руководящий работник, который является внешним элементом по отношению к системе, имеет право вмешаться в работу и изменить её часть^[31].

Для контроля существует 3 основных, чётко отделяемых друг от друга этапа:

Первый этап. Установление основ, стандартов для деятельности – конкретных целей с временны́ми границами. Такими стандартами являются показатели результативности организации, подразделения и т.д. в отдельных ключевых областях.

Второй этап. На этом этапе происходит сравнение фактических показателей с имеющимися установленными стандартами, а также определяется уровень допущенных отклонений от них. В случае существенного отклонения от имеющихся стандартов должна срабатывать система контроля, потому как если она будет срабатывать на любое отклонение, то такой контроль станет слишком затратным^[32].

Третий этап. На третьем этапе происходит корректировка и изменение, измерение результатов деятельности; как правило, он самый затратный. Этот этап выражается в принятии решения менеджером и проведении тех или иных мероприятий или перемен.

При этом контроль должен отвечать требованиям экономичности, своевременности, гибкости и простоты.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации^[33].

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей^[34]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения^[35].

---

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения^[36]. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели^[37]. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты-вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений^[38].

---

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда^[39]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее^[40]. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, то есть появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности^[41]. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения^[42].

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения^[43]. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

---