Файл: Управление рисками в проектной среде (Понятие и сущность риска в проектной среде).pdf

В статье «Управление рисками: история, определение и критика», Жорж Дион подчеркнул, что альтернативы рыночному страхованию, появились в течение 1950-х годов, когда страхование рынка считалось очень дорогостоящим и неполным для защиты от чистого риска. Использование производственных инструментов в качестве инструментов управления рисками возникло в 1970-х годах и быстро расширилось в 1980-х годах, поскольку компании активизировали управление финансовыми рисками. Международное регулирование рисков началось в 1990-х годах, а финансовые учреждения разработали внутренние модели управления рисками и формулы расчета капитала, чтобы защитить себя от непредвиденных рисков и уменьшить регулирующий капитал.

В то же время управление рисками стало существенным, было внедрено интегрированное управление рисками и созданы первые должности менеджера рисков. Немаловажным вопросом является влияние управления рисками на эффективность проекта.

В статье «Понимание влияния управления проектами на эффективность проекта: эмпирическое исследование», Франциско Матараццо из Университета Нове-де-Юлхо провел исследование влияния управления рисками на эффективность проекта. Статья направлена на изучение степени распространения практики управления рисками в бразильских компаниях. Методологический подход включает в себя обзор 415 проектов разных уровней сложности.

Результаты показали, что внедрение методов управления рисками оказывает значительно положительное влияние на успех проекта. С практической точки зрения внимание к неопределенности во время проекта, использование методов управления рисками, является критическим фактором успеха, требующим внимания руководителя проекта и менеджера по рискам. Исследователи задали вопрос, призванный понять, какие факторы, обуславливающие риск, повлияли на успех проекта.

Опрос выявил 7 наиболее важных критериев для успеха проекта:

Концептуальное понимание и уход от неопределенности;

Процессы, инструменты и методы управления рисками;

Глубокое понимание бизнес-среды;

Доскональная оценка рисков;

Достаточное знание в области управления проектами;

Моделирование затрат;

Специалист по выявлению рисков.

Наличие грамотного руководителя по управлению проектами также стало важным критерием в успехе проекта. Он должен назначить специалиста для работы с рисками, который будет компетентен в области управления рисками и составит реестр рисков.

Исследование PMI Pulse of the Profession, проведенное в 2015 году, показало, что 64 процента организаций используют методы управления рисками, но данный показатель сократился на 7 %, по равнению с 2012 годом.

Рис. 1. Управление рисками и результаты проекта ^[1]

Согласно рисунку 1 «Управление рисками и результаты проекта», у предприятий, которые имеют постоянно отлаженные процессы управления рисками, проекты достигают поставленных целей на 13 % чаще, чем у предприятий, не уделяющих рискам особого внимания. Также у активно управляющих рисками компаний на 15 % и 13 % соответственно выше показатели количества проектов, завершённых в срок и проектов, уложившихся в бюджет.

Управление рисками помогает организациям оценивать и идентифицировать риски проекта, смягчить угрозы и извлекать выгоду из возможностей. Фактически, организации, которые сообщают, что они всегда используют методы управления рисками, имеют значительно лучшие результаты проекта по сравнению с организациями, которые ими не пользуются.

В заключении можно сказать, что риск — событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта. Проектные решения почти всегда сопряжены с риском, который обусловлен наличием ряда факторов неопределенности, заранее трудно предвидимых. Чем более уникальным является проект, тем больше рисков.

Глава 2. Анализ методов управления рисками в проектной среде

2.1 Ситуационный подход в управлении рисками в проектной среде

Применение ситуационного подхода к управлению опирается на способность субъекта управления (руководства организации) грамотно и беспристрастно проанализировать существующее положение дел; определить факторы, которые выступают в качестве определяющих и играют решающую роль для последствий реализации потенциальных решений в конкретной ситуации; оценить возможный эффект, который в перспективе может иметь место из-за изменения одного фактора или группы факторов, и принять на себя полную ответственность и риск за принимаемое решение и его претворение в жизнь. Успех ситуационного подхода зависит от точного определения наиболее важных факторов или переменных, оказывающих влияние на организацию и процесс принятия управленческих решений^[2].

Факторы, влияющие на успех организации: Внешние — отражают влияние внешней среды, содействуя удачному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя целям организации (вредные факторы).

Внутренние — характеризуют взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс.

Управляемые — факторы, на которые может влиять руководитель по своему усмотрению.

Неуправляемые — факторы, на которые руководитель не может оказывать влияния.

Определенные — факторы, значения которых известны с требуемой точностью.

Неопределенные — факторы, значения которых не известны или известны не полностью:

− факторы нестохастической природы — факторы, которые по своей природе не описываются законом распределения вероятности или они настолько новы и сложны, что о них не имеется достаточно релевантной информации;

− случайные факторы — факторы, значения которых не определены, но описываются законом распределения вероятности.

Очевидно, что в силу неопределенности ситуации управление рисками приобретает большую остроту и поэтому необходимо не только учитывать и анализировать риски, но и пытаться их уменьшить. Этому в значительной степени способствует появление МС ИСО 31000.

Следует провести разграничение между кризисным управлением и ситуационным управлением. Компании, которые управляются на основе принципов ситуационного подхода в качестве самостоятельной стратегии, ориентированы на поиск проблемных мест, уязвимых точек организационных процессов, и применяют как реактивный подход, отвечая на возникающие обстоятельства, так и упреждающий (проактивный) подход, который состоит в процессе выявления потенциальных рисков для бизнеса и в разработке достаточно подробного плана, который позволит компании в случае возникновения сложной ситуации, реагировать на угрозу и быстро восстанавливать нормальные бизнес-операции.

Планирование действий в рамках ситуационного управления представляет собой активную стратегию, в отличие от кризисного менеджмента, который представляет собой процесс управления реакции субъекта на инцидент после его возникновения^[3].

Т. е. организации переходят в режим кризисного управления (антикризисного менеджмента), когда серьезная проблема уже возникла.

Таким образом, ситуационное управление не является простым ожиданием, когда конкретные обстоятельства будут иметь место, а представляет собой прогнозирование возможных сценариев и планирование действий заранее. Это означает, что руководители должны заранее определить приоритеты и ресурсы, которые имеют решающее значение для обеспечения непрерывности организационных процессов.

К критическим ресурсам относятся информационные и коммуникационные системы, а также мотивация сотрудников. В ситуационном управлении необходимо определить потенциальные угрозы для любого из критически важных ресурсов и предусмотреть внятный и достаточно краткий план действий для реагирования на любой сценарий.

В таком плане также должны быть назначены ключевые ответственные лица, отвечающие за различные аспекты организационной реакции на ситуацию. В случае, когда команды сотрудников имеют четкое представление о своих действиях в случае возникновения того или иного типа ситуации, можно говорить об эффективном ситуационном управлении.

2.2 Управление рисками в проектном финансировании

Реализация любого инвестиционного проекта всегда связана с комплексным мониторингом. Он позволяет получать достоверную информацию о текущем состоянии проекта, его рисках, а также осуществлять контроль в процессе выполнения проекта. Проект может столкнуться с большим количеством рисков в ходе его реализации. Управление рисками в проектном финансировании является одним из основных компонентов для успешной реализации проекта.

Проектное финансирование является инструментом долгосрочного финансирования инвестиционных проектов, поэтому при реализации этого проекта существует вероятность возникновения многих рисков, негативно влияющих на проект. Риски могут возникнуть на любом этапе реализации инвестиционного проекта, а значит, методы анализа рисков и меры их снижения на разных стадиях проекта разные. Жизненный цикл любого проекта включает в себя три основные стадии, представленные на рисунке 1.

Жизненный цикл подразумевает период времени от момента рождения идеи реализации проекта до момента достижения его цели. Так как проектное финансирование предполагает высокие риски, инвестор особое внимание уделяет контролю за реализацией проекта. Эту функцию также может выполнять инжиринговая компания, осуществляющая надзорную функцию.

Рисунок 1 – Жизненный цикл инвестиционного проекта ^[4]

Проектные риски предполагают изменение итоговых показателей эффективности проекта, которое появляется из-за потенциальных угроз, неопределенности или неправильного планирования проекта. Проектные риски объясняются тем, что будущая прибыль инвестиционного проекта и потенциальные убытки неизвестны в момент принятия решения об инвестировании. Риски, возникающие в ходе реализации проектного финансирования, а также основные методы их снижения представлены в таблице 1.

На базе проектного финансирования используются следующие методы управления риском:

– отбор риска (финансовый анализ, позволяющий выявить кредитоспособность заемщика, и отказ в выдаче кредита в случае некредитоспособности);

– перевод риска; – разделение риска. На уровне портфеля инвестиционных активов можно выделить такие методы, как^[5]:

– поглощение риска (формирование резерва на возможные потери);

– диверсификация риска (снижение риска на основе уменьшения коэффициента кредитных рисков по ссудам).

Таблица 1 – Классификация рисков и методы их снижения

Главным способом оценки степени устойчивости итогов денежных прогнозов по отношению к ключевым рискам проекта является анализ чувствительности инвестиционного проекта и его показателей эффективности к отклонениям значений наиболее важных факторов проекта. Данный анализ осуществляется на основе финансовой модели проекта, которая обеспечивает прогноз всех денежных потоков проекта, балансовое состояние проектной компании и анализ эффективности объекта проектного финансирования. На различных стадиях жизненного цикла проекта финансовая модель проекта модифицируется в финансовую модель проектной компании, реализующей проект^[6].

При неправильном структурировании и планировании проекта на любой стадии жизненного цикла инвестиционного проекта могут возникнуть риски, которые угрожают проекту на протяжении всего его существования. Инициаторы проекта могут упустить моменты, связанные с рисками, однако проектное финансирование является одним из рисковых финансирований инвестиционных проектов в целом^[7].