Файл: Повышения производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников(Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм).pdf

4. конечным результатом труда является не продукт, а услуга.

В силу того, что результатом конечного труда работников аптеки является услуга, производительность труда целесообразно выразить через среднегодовую выработку продукции на одного работника в стоимостном выражении. Выработка работников в стоимостном выражении во многом зависит от изменения розничных цен на товары. При повышении розничных цен растет товарооборот, следовательно, растет производительность труда работников в стоимостном выражении. Чтобы исключить влияние ценового фактора на выработку работников организации, в расчетах будем использовать значение товарооборота в сопоставимых ценах.

Как видно из таблицы 1, товарооборот с 2016г. по 2017г. неуклонно увеличивается. Подсчитаем среднегодовую выработку одного работника в сопоставимых ценах. Для этого значение товарооборота в сопоставимых ценах нужно поделить на среднесписочную численность персонала.

75600/123=614,6

134964/131=1030,3

158125/131=1207,1

205164/147=1395,7

Соответственно производительность труда выросла на 68% в 2015г. за счет открытия двух новых аптечных пунктов, на 17% в 2016г. и на 16% в 2017г.

Таблица 3

Данные о производительности труда ООО "Айболит" за 2014-2017гг.

Среднегодовую выработку на одного работника можно также представить как произведение среднечасовой их выработки на среднюю продолжительность рабочего дня и на среднее число дней, отработанных одним работником за год.

У сотрудников аптеки сменный график работы. Продолжительность смены 11 часов. За месяц у каждого сотрудника в среднем получается 15 смен, в году 12 месяцев. Неявок на работу в связи с временной нетрудоспособностью не было, следовательно, рабочие смены были отработаны работниками в полном объеме.

В результате среднечасовая выработка одного сотрудника в 2015г. составила:

614,6/ (11*12*15) =0,31 т.е. 310 рублей.

1030,3/ (11*12*15) =0,52; 520 рублей в 2015г.

1207,1/ (11*12*15) =0,61; 610 рублей в 2016г.

1395,7/ (11*12*15) =0,705; 705 рублей в 2017г.

Исходя из этих данных, среднечасовая выработка сотрудников выросла к 2017г. в 2,3 раза.

Из данных таблицы видно, что основной поток покупателей проходит в обеденное время с 12.00 до 14.00 и в вечерние часы с 16.00 до19.00. Меньше всего покупателей до 10.00 и после 20.00, поэтому рационально использовать это время на выкладку товара и поддержание чистоты и порядка в аптеке.

Сравнительный анализ с более ранними результатами показал, что с 2015г. простои в работе в среднем уменьшились в 2,6 раза, в связи с увеличением потока покупателей. Время, затрачиваемое на работу с товаром увеличилось в 2,1 раза, на обслуживание клиентов в 2,3 раза, время для консультации клиентов в 0,7 раз.

2.3 Методы мотивации и стимулирование сотрудников в ООО "Айболит"

В аптечной сети "Айболит" используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с обслуживанием посетителей, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Первостольники, т.е. фармацевты, непосредственно связанные с отпуском медикаментов, имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены – одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет – 10%; более десяти – 15%. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда.

Таблица 5

Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО "Айболит"

Согласно данным таблицы, в ООО "Айболит" практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2007г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

• оплата абонемента в спортивном зале;
• льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;
• бесплатное обучение;
• предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;
• организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков.

При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• психология потребительского поведения;
• способы преодоления стресса;
• основы мерчендайзинга и многие другие.

Значимость работы в аптеке очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством, но и непосредственно перед посетителями аптеки. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей, в том числе детей. Ошибка фармацевта может иметь летальный исход.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри аптечной сети на звание лучшей аптеки, лучшего сотрудника, лучшее оформление витрины и т.д. Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.^[12]

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы.

Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. На рисунке 4 представлена система стимулирования персонала аптечной сети.

Рисунок 4. Система стимулирования персонала в ООО "Айболит"

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации.

Таблица 6

Результаты тестирования сотрудников сети аптек "Айболит"