Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Поведение и действия руководителя).pdf

Ни один из рассмотренных выше стилей и стратегий поведения при конфликте нельзя назвать наилучшим или наиболее приемлемым. В зависимости от сложившейся ситуации нужно эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля. Для полноценного развития и существования компании в коллективе должен присутствовать спокойный, стабильный рабочий микроклимат, без ругани и оппозиций. Поэтому руководитель должен следить за ситуациями, которые складываются вверенном ему коллективе и своевременно реагировать на конфликтные ситуации в организации, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

3.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из наиболее сложных в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения. Важно обратить пристальное внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство компании может быть втянуто по независящим от них причинам, в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации. Управление конфликтами — это процедура целенаправленного влияния на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие с общепринятыми нормами рабочих отношений. Разрешение конфликта бывает: частичным, когда устраняется только конфликтное поведение, однако глубокие психологические предпосылки и внутренние побуждения к инциденту остаются неизменными; полным, когда конфликт исчерпывается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Например, если конфликтная ситуация завершается таким образом, что оппоненты вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них остается неудовлетворенность разрешением конфликтной ситуацией и они продолжают стремиться к достижению первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Чаще всего, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта. Для успешного разрешения конфликтов руководителю, изначально нужно объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон); понять мотивацию вступления сотрудников в конфликт. Для этого ему нужно владеть информацией о жизненном пути работников, об их взглядах и убеждениях, знать основные интересы, запросы; определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте. При управлении поведением работников во время конфликта основное внимание нужно уделить предмету конфликта и позициям его участников, не следует делать акцент на личностных особенностях участников инцидента; важно проявлять непредвзятость, сдержанность, не торопить события и не совершать преждевременных поспешных выводов. Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все эти способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным способам мы относим: разъяснение требований, связанных с работой. Руководство доводит свои требования до сотрудников. Целью руководителя при этом является, чтобы его сотрудники полностью понимали и осознавали, что от них требуется в той или иной ситуации, каких результатов деятельности ждут от каждого работника и каждого подразделения; к кому можно обратиться за предоставлением и уточнением различной информации. А так же сотрудники должны понимать, кто какими полномочиями обладает, у кого какая ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление точной иерархии полномочий, что упорядочивает взаимосвязь сотрудников, принятие решений и информативные потоки внутри компании. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии, с целью управления конфликтной обстановкой в коллективе, так как подчиненный четко понимает, чье решение он должен беспрекословно исполнять. Промежуточные службы, такие как межфункциональные группы и межотделские совещания координируют работу взаимосвязанных между собой подразделений, между которыми назрел конфликт.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод разрешения конфликтной ситуации. Продуктивное осуществление общеорганизационных комплексных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, при этом наблюдается большая сплоченность в действиях всего коллектива. В организации обязательно должна существовать своя структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрение получали люди, которые вносят посильный вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают остальным коллегам в организации. Вознаграждения и поощрения могут быть оформлены в виде премии, благодарности, признания либо в повышении по службе. Важно также, чтоб система поощрений не вознаграждала неплодотворную работу отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии всех сотрудников, участвующих в конфликтной ситуации. К межличностным способам относятся: беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапия. В соответствии с ситуацией, а так же учитывая индивидуальные психологические особенности всех участников конфликта, руководитель должен применять различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть в приоритете, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Рассмотрим несколько предложений по использованию этого стиля разрешения конфликта. Для начала нужно определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема выявлена, нужно определить порядок решений, приемлемые для всех конфликтующих сторон. Следует сосредоточить свое внимание на проблеме, а не на индивидуальных качествах стороны оппонента. Постарайтесь создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения пытайтесь создавать доброе отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение оппонентов.

3.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления поведением в конфликтных ситуациях. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Обычная отговорка "не сошлись характерами" чаще всего не является основной причиной конфликтов, однако и несоответствие характеров может в каком-либо определенном случае может привести к конфликту. Управление конфликтом представляет из себя сознательную деятельность руководителя по отношению к нему, которая осуществляется на всех шагах его проявления, развития и окончания конфликтной ситуации. Принципиально не препятствовать развитию противоречий, а стараться решить его неконфликтными методами. Управление конфликтами включает в себя и их предупреждение и конструктивное завершение. Руководитель сначала должен проанализировать фактические причины возникновения противоречий в коллективе, а затем выбрать и применить соответствующую методику. Имеет смысл рассмотреть как должен вести себя руководитель в отношении подчиненных, чтобы конфликты с сотрудниками и между сотрудниками не возникали вовсе. В общении с подчиненными нужно использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не стоит допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, скорее наоборот, грубый руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо качественного выполнения своих должностных обязанностей концентрируется на своей обиде и переживаниях. Ругать сотрудника за некачественную работу и указывать ему на его профессиональные недостатки тоже следует только с глазу на глаз, так как личный разговор спасает его коллективного порицания, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора. А вот хвалить сотрудника за качественно проделанную работу или выражать свое восхищение его профессиональным качествам лучше всего при всем коллективе, так как любому человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться выполнять свою работу качественно. Следующее правило, которому должен следовать руководитель - это не следует допускать панибратства в отношениях с подчиненными, необходимо строго соблюдать субординацию, иначе в последствии будет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных. А также нужно быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать в должности или увольнять, штрафовать или поощрять сотрудников только по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо (желательно не демонстрировать подчиненным ни своего личного неприятия, ни теплого отношения), так как хорошо работающий сотрудник с неустраивающим руководство характером гораздо лучше, чем плохо работающий «подхалим»; по этому руководитель должен выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, справедливо выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение. Он должен быть вне конфликта, не участвовать в склоках и скандалах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать. Если примирение между двумя конфликтующими подчиненными невозможно, то необходимо обязать их общаться только по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство неудовлетворенности, снижать результативность работы и даже приводить к увольнению. Руководитель должен помнить, что в случае, когда конфликт не получается разобрать «на месте»,его можно разрешить через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может выступать более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники. Менеджеры, которые должны осознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств, именно они должны тратить свое рабочее время на создание комфортной обстановки в трудовом коллективе. Подбор оптимального метода устранения конфликта зависит от многих факторов, включая предпосылки его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Мерами по уменьшению количества конфликтов в коллективе считаются: временные паузы и обдумывания перед поступками; меры по формированию доверительных отношений; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников методам работы в конфликтных ситуациях; готовность осознавать свои погрешности и ошибки; поддержание равноценного статуса всех участников конфликта. В этой ситуации сложно что-то рекомендовать или советовать. Все действия зависят от характера конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они имеют право на существование и могут оказаться верными. Не имеет особого значения, какое из этих решений будет выработано, главное, чтобы итог этого максимально удовлетворял обе конфликтующие стороны. При этом не следует забывать, что вмешательство в конфликт, в том числе и с самыми добрыми намерениями, может его очень осложнить, по этому человек, который вмешивается в конфликт, должен обладать высоким уровнем профессионализма. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с деловыми партнерами, коллегами и подчиненными всегда возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за недопонимания истинных мотивов поведения. Во взаимодействии с людьми нужно постоянно проявлять терпимость, толерантность, самообладание. Зачастую видимые манеры поведения сотрудников совсем не те, которые есть в действительности. Робкий, застенчивый и уязвимый человек может вести себя нагло и заносчиво, скрывая свои истинные внутренние переживания. Горе и обида могут находиться под маской веселья и беззаботности. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение у сотрудника может быть результатом банальной усталости или недосыпания. Если в вашем коллективе уже возник конфликт, не стоит закрывать на него глаза. Очень важно вмешаться во время и не допустить момента, когда конфликтная ситуация перерастет в конфликт, так как разногласия обычно связано с эмоциональными переживаниями, а это пагубно влияет на качество работы сотрудников. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем всех участников. Способность регулировать различные инциденты напрямую связана со способностью трансформировать взаимное представление участников из противников в партнеров. Неспособность разрядить конфликтную обстановку, понять ошибки и просчеты может стать фактором стабильной напряженности в коллективе. Следует понимать, что конфликтом нужно управлять умело и своевременно, старайтесь исчерпать конфликт прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет разрушающий характер. Люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения и это основная причина конфликта Конфликт - это предупреждение того, что происходит что-то не так в общении между людьми, появились какие-то существенные разногласия. Далеко не у каждого человека есть специальные навыки управления поведением людей во время конфликта, им нужны советы, рекомендации и соответствующая практика. Относительно поведения в конфликтных ситуациях, хочется посоветовать, прежде всего, старайтесь отличить главное от второстепенного. Кажется, что это очевидно и очень просто, но оказывается, что в реальной жизненной ситуации, сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Нужно анализировать конфликтные ситуации, проводить анализ мотивов своего поведения, стараться понять, что действительно имеет первостепенную важность, а что просто личные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Немаловажно уметь проводить оценку конфликта, сопоставлять все «за» и «против», быть готовым к любым непредвиденным ситуациям, не относиться предвзято к оппонентам, быть наблюдательным, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации; воспринимать действительность такой, какая она есть, а не такой, какой хотелось бы ее видеть одной из конфликтующих сторон. Такие умения и навыки способствуют сохранению психологической сдержанности и невозмутимости даже тогда, когда все кажется бессмысленным и нелогичным и стремится выйти за определенные рамки. Помните, безвыходных ситуаций не бывает; как правило любую, на первый взгляд, безысходную ситуацию в итоге можно разрешить.

Человеку, который объективно оценивает свои желания, действия, мотивы как бы со стороны, проще управлять своим поведением и адаптироваться в коллективе, даже в критических ситуациях. Умение понимать внутреннюю логику событий и видеть перспективу их развития, стремление понять окружающих избавляет от ненужных ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации. Многие недоразумения и недомолвки в нашей жизни происходят потому, что далеко не каждый человек может сознательно поставить себя на место других. Способность понять (не обязательно принять) противоположную точку зрения очень часто помогает предвидеть поведение людей и избежать конфликта.

Однозначно, каждый руководитель рано или поздно столкнется с конфликтными ситуациями в коллективе. Он должен уметь их разрешать, для этого необходимо уметь стимулировать персонал и выявлять его интересы. Также важно подходить к каждому сотруднику индивидуально, поскольку каждый сотрудник, прежде всего, личность со своими качествами и приоритетами. Предлагайте позитивные решения. Избегайте оскорблений. Верное решение зависит от Вас.