Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Поведение и действия руководителя).pdf

3. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

3.1 Характеристика ролевых конфликтов

Основные трудности составляют выяснение и управление ролевыми конфликтами, которые возникают чаще всего в тех случаях, когда сотрудник в компании получает противоречивые команды относительно соответствующего поведения. "Роль — это то, что должен делать человек для того, чтобы подтвердить свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенный вид деятельности, который определяет собой роль этой должности с точки зрения компании." Кадровая служба разрабатывает должностные инструкции, которые определяют род деятельности человека, занимаемого определенную должность в коллективе, и взаимосвязь этой должности с другими должностями в компании. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила должны соблюдаться всеми членами коллектива. Именно поэтому, в организации есть четко определенные роли каждого сотрудника и установленная иерархическая лестница , которые, являются официальными или неофициальными, и составляют неотъемлемую часть организации. Каждый сотрудник выполняет многочисленные роли, то есть выполняемые одновременно, так как каждый человек занимает определенное место в различных коллективах и группах. У каждой роли есть очертание, то есть индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, потому что большинство групп имеют личные ожидания от роли. Для субъекта, который играет множественные разнообразные роли, у каждой из которых свои сложные очертания, обязательна предельная сложность характерного поведения. Многочисленные роли и очертания ролей представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это зачастую приводит к противоречиям роли индивида. Разные люди по разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в компании может быть несколько различных восприятий одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли. Первое, восприятие организаций - это положение, которое занимает индивид в организации, представляющее собой совокупность организационно определенных ролей личности, которая включает в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности. Второе, восприятие группы - понимание роли постоянно развивается, что связывает сотрудников с разными формальными и неформальными сообществами, к которым они принадлежат, но в течение всего времени работы ожидания терпят изменения и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией. И третье, это восприятие индивида - каждый человек, занимающий определенное положение в коллективе, должен конкретно понимать свою роль, на это восприятие оказывают влияние его прошлый опыт в других организациях, его социальная принадлежность, так как все это влияет на основные ценности и взаимоотношения, с которыми индивид устраивается на работу в определенный трудовой коллектив, и на восприятие своей роли в этой организации. В результате существования множественных ролей и очертаний ролей сотрудник сталкивается с трудной ситуацией, когда его действия в одной из ролей мешают деятельности в других ролях. В качестве члена определенного коллектива, работник испытывает сильное принуждение отказаться от своего собственного мнения и восприятия, и от обязательств перед собой в замен на лояльное отношение к нему трудового коллектива. Если такое происходит, то индивид может столкнуться с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт. Основными проблемами поведения человека в сообществе являются большое количество ролей и трудности их совмещения при выполнении, что и приводит к ролевым конфликтам.

Сейчас давайте рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в коллективе. Личностно-ролевой конфликт - это конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить определенную роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например, когда от ответственного сотрудника ожидают нарушения отдельных правил безопасности труда или подтасовки фактов. Далее рассмотрим внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко бывает противоречивой в действительности или в субъективном восприятии человека. В первом случае причина внутриролевого конфликта - это не до конца продуманные и противоречащие сами себе должностные инструкции, во втором - не полное понимание этих инструкций самим сотрудником из-за его некомпетентности. Так как обычно очень сложно однозначно отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, то имеет смысл рассмотреть следующий тип конфликта - межролевой конфликт. Выполняя разнообразные роли, человек старается соответствовать ожиданиям одних членов коллектива и получать поощрение, но при этом он нарушает ожидания других коллег и вызывает их осуждение. То есть степень "ожидаемости" действий данного индивида различна для разных участников группы. В таком положении частенько оказываются члены недостаточно сплоченных, разрозненных групп и сотрудники, совмещающие в одном лице разнообразные организационные статусы. Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение сотрудников в коллективе и их трудовой потенциал, вызывая стрессовые ситуации. Руководителю предприятия требуется иметь хотя бы начальное преставление об этих явлениях и уметь вовремя принимать меры по пресечению причин конфликтов.

3.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

Истинную причину конфликта в реальной жизни выявить сложно и еще сложнее найти реальный способ разрешения конфликтной ситуации. Каждый руководитель должен быть искренне заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его компании или подразделении, был как можно быстрее исчерпан, потому что последствия его могут принести значительный ущерб организации. Решение конфликта может быть достигнуто как усилиями самих конфликтующих сторон (усилия могут быть односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном стороннем участии. Третьей стороной в разрешении конфликта может выступать как сам руководитель, так и посредник. Принято рассматривать три модели поведения участников конфликта: деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (не следует путать её с неучастием или пассивным сопротивлением); конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех. В связи с этим интересно рассматривать исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Стиль конкуренции. Классическим стилем поведения при конфликте является стиль конкуренции, это стремление к односторонней победе, направленной на удовлетворение, прежде всего своих личных интересов. Из этого вытекает стремление надавить на оппонента, навязать свою точку зрения, использовав для этого власть, даже путем принуждения. Такой стиль является эффективным, только в том случае, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, когда он должен принимать решение, которое заведомо не будет популярным в коллективе и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; такой руководитель взаимодействует с сотрудниками, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако у квалифицированных работников этот стиль может вызвать недовольство и протест . Эта стратегия не часто приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона не всегда будет поддерживать решение, которое принято против ее воли, и может даже открыто игнорировать принятое без ее одобрения решение.

2. Стиль компромисса. Основой стиля компромисса является то, что конфликтующие стороны стараются урегулировать разногласия, предпочитая идти взаимные уступки. Способность находить компромиссные решения очень ценится в управленческих ситуациях, потому что это минимизирует неприязнь и натянутые отношения в коллективе, зачастую это дает возможность быстрого разрешения конфликта, а так же ведет к решению, удовлетворяющему обе стороны. Однако нахождение компромисса на ранней стадии конфликта, возникающего по важной проблеме, может уменьшить поиск альтернативных решений, и это в свою очередь повышает возможность выбрать неверное решение. Неслабой стороной этого стиля является и то, что одна из конфликтующих сторон может умышленно преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной и уступить в споре, при этом ничего не теряя. Стиль компромисса лучше всего использовать когда обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; когда удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; когда можно принять временное решение, потому что да данный момент нет времени для разработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; когда компромиссное решение позволяет организации получить выгоду, если в противном случае она теряет больше.

3.Стиль приспособления. Стиль приспособления заключается в том, что одна из сторон не пытается отстаивать свои интересы для возобновления нормальной рабочей обстановки в коллективе. Наиболее характерен данный стиль в ситуации, когда задача первостепенной важности - это восстановление стабильности и спокойного протекания рабочего процесса , а не разрешение конфликта; когда причина разногласия не особо важна для одного из участников; когда стабильные дружеские отношения важнее собственной точки зрения; когда один из участников конфликта осознает, что у него недостаточно шансов для победы. При данном стиле следует понимать, что в результате замалчивания проблемы, которая лежит в основе конфликта, могут наступить спокойствие и внешнее благополучие, но проблема при этом не исчезнет.

4. Стиль игнорирования или уклонения. Когда конфликт напрямую не затрагивает интересов разных сторон или причина возникновения проблемы не особо важна для сторон, а так же когда у сторон нет надобности отстаивать свои права и тратить время на решение возникшей проблемы, тогда выбирается этот стиль. Этот стиль также применяется, когда приходится иметь дело с конфликтной, скандальной от природы личностью. Один из оппонентов использует стиль уклонения, если он: считает, что существуют более важные дела по сравнению источником разногласий; осознает, что не может (или в некоторых случаях не хочет) решить спорный вопрос в свою пользу; не имеет достаточных полномочий для решения проблемы; хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию получше, с целью получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение. Когда причина возникновения конфликта субъективна, тогда выбор стратегии игнорирования наиболее благоприятен. Она дает возможность не торопить события, принять осмысленное решение и в итоге понять, что для противодействия нет причин, и что вместо противостояния лучше сохранить на будущее спокойные дружественные отношения. Если же причины конфликта объективны, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку упускается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только никуда не исчезнут, но и могут усугубиться. Долгое сохранение ситуации может привести обе стороны конфликта к поиску психологической разрядки, а также к агрессии против друг друга или посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Самый трудоемкий из всех стилей, но одновременно с этим и самый эффективный при разрешении конфликтных ситуаций стиль – это стиль сотрудничества. Сотрудничество - это совместная разработка поиска разрешения конфликта, которое удовлетворяло бы интересам обеих сторон. В ходе данного процесса приобретается совместный опыт, коллективные навыки и обширная информация для последующей интеграции, формируется атмосфера для создания партнерских отношений. Оппоненты признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, для того чтобы осознать причины инцидента, которые привели к конфликту и разработать порядок действий, приемлемый для обеих сторон. Руководитель, который использует для решения конфликта такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а пытается найти оптимальный вариант решения проблемы. Неоспоримым фактом является то, что коллектив, где выигрывают обе стороны, более дружелюбный. Сотрудники склонны выполнять принятые решения, потому что они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Этот стиль используется в следующих случаях поиска путей разрешения конфликта: в случае если любой из подходов к проблеме является значимым и нельзя допустить компромиссных решений, но при этом нужно найти общее решение. Главная задача – получение совместного навыка деятельности в коллективе; оппоненты готовы выслушивать друг друга и излагать суть своих интересов; имеются продолжительные, прочные и взаимосвязанны отношения с конфликтной стороной; необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. Силовая стратегия. Когда положение в коллективе у заинтересованного оппонента оказывается более высоким, он может попытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В таком случае слабая сторона оказывается автоматически проигравшей. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и др. В случае когда это дает возможность обеспечить себе выгодную или, хотя бы, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Когда другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом. Поскольку проигравшая сторона с поражением вряд ли смирится, конфликт в любой момент может вспыхнуть по новому и неизвестно чем впоследствии он закончится.

Нельзя игнорировать конфликты, сами они не разрешатся и не самоустранятся, но они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому грамотному руководителю просто необходимо брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления поведением в конфликтных ситуациях. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя, в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением или убеждением).

7. Стратегия предупреждения конфликта. Стратегия предупреждения конфликта предполагает собою комплекс организационных и разъяснительных мероприятий. Здесь можно вести разговор об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта. Эта стратегия направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начать переговоры между собой, найти адекватное решение, которое не только будет исключать чье-либо поражение, но и покажет направленность мобилизации коллективной энергии. Используя стратегию преодоления, руководитель должен полностью владеть обстановкой, должен убедить конфликтующие стороны, что невозможно находясь в оппозиции добиться желаемых целей. А так же руководитель обязан выяснить причины возникновения конфликтной ситуации, границы, позиции сторон (на чем они настаивают), интересы (что в результате хотят получить обе стороны), общее в них и вместе с участниками пытается найти возможные варианты выхода из сложившейся ситуации, хотя бы на основе компромисса. Если оппоненты не хотят прислушаться к разумным доводам, руководитель может применить административные меры.