Файл: Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость в целенаправленном управлении кадрами организации на данный момент является одной из важнейших задач управления компанией. Тем не менее, разработка стратегии управления персоналом крайне редко применяется на современных предприятиях. По большей части это определяется недостаточным представлением о том, какое место и роль играет стратегия управления кадрами в развитии организации и в чем ее суть.

Внедрение стратегии УП является актуальным в рамках общей стратегии развития компании является противоречивым, так как с одной стороны это может выступать конкурентным преимуществом компании на рынке, с другой стороны – компания не обладает достаточным знанием и пониманием для разработки данной стратегии, то есть, внедрить качественно данный инструмент в деятельность организации не является возможным.

Мотивация и стимулирование как экономического, так и неэкономического характера служит основным фактором, позволяющим увеличить производительность труда персонала. Именно в данном направлении необходимо проводить наиболее гибкую работу, учитывая изменения внутренней среды организации и внешних условий ее деятельности на рынке.

Органичная система мотивации создает не только дополнительные фактические стимулы повышения результативности труда персонала (мы намеренно не говорим о производительности, поскольку в компании имеются подразделения не участвующие непосредственно в генерировании доходов), но и также способствует повышению удовлетворенности персонала своей работой. Этим обусловлена актуальность данной работы.

Целью работы является анализ особенностей кадровой стратегии малых предприятий. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- раскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;

- раскрыть понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии управления кадрами;

- определить особенности управления персоналом в малых предпрятиях;

- дать общую характеристику организации и кадровой политики;

- провести исследование кадровой стратегии и мотивации персонала;

- выделить проблемы кадровой стратегии организации;

- предложить мероприятия по совершенствованию стратегии мотивации персонала.

Данная работа рассматривает специфику стратегии УП, а также роль данной стратегии в целом в управленческом процессе организации. Предложения по определению и взаимосвязи общей стратегии компании и стратегии УП могут в полной мере использоваться организациями для создания конкурентных преимуществ на рынке.

В работе рассматриваются современные подходы к формированию и реализации кадровой политики в стратегии управления человеческими ресурсами в деятельности современных организаций. Стратегия управления человеческими ресурсами должна переориентироваться с направления их эффективного использования на направление их эффективного формирования, что является основой эффективности организационного кадрового менеджмента в целом.

Методическая база исследования. При проведении исследования настоящей темы использовались общенаучные методы (диалектический метод познания, анализ, синтез), специальные методы (системный подход, метод сравнительного и экономического анализа). Эти методы исследования находят широкое применение в научной и практической деятельности ученых и специалистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии

К сожалению, в настоящее время в России в области управления персоналом доминирует традиционных подход, согласно которому управление персоналом – это формальный набор методов работы с человеческим ресурсом на предприятии.^[1]

На большинстве предприятий в нашей стране служба управления персоналом представляет собой систему выполнения формальных требований законодательства в области трудовых отношений. От кадровиков требуют правильного (соответствующего трудовому законодательству) ведения работника от момента принятия на работу и вплоть до его увольнения. Развитие персонала, повышение его вовлеченности в жизнь компании, увеличение лояльности и раскрытие творческих способностей просто не в ходит в периферию таких кадровых служб. В этом случае все управление персоналом – это кадровый документооборот от приема и до увольнения сотрудника.^[2]

В условиях, когда конкуренты в странах Европы и Азии применяют совсем другие подходы к управлению персоналом грозит российским компаниям снижением конкурентоспособности, что недопустимо. ^[3]

Выдающимися учеными в области маркетинга Ф. Котлером и Л. Келлером была разработана так называемая холистическая маркетинговая концепция, основой которой является расширение традиционного понимания маркетинга как системы взаимодействия производитель-потребитель (иногда с участием посредника) к понимаю маркетинга как способа эффективного рыночного взаимодействия во всех сферах, в которых компания представлена.^[4]

Стержнем стратегического управления организацией выступает система стратегий, включающая и стратегию управления персоналом, представляющую собой приоритетное направление, разработанное руководством организации, направленное на формирование конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, ориентированного на достижение долгосрочных целей и реализацию общей стратегии организации.

Стратегия управления персоналом – это управление формированием конкурентоспособных кадров в рамках предприятия, учитывая происходящие и будущие изменения внутренней и внешней среды организации, что способствует развитию персонала предприятия и достижению целей каждого сотрудника в дальнейшей карьерной деятельности.^[5]

Стратегией управления персоналом предполагается:

• обеспечивать потребность предприятия в персонале на перспективу;

• регулировать уровень оплаты труда, достаточный для эффективного подбора, удержания персонала и мотивации трудовой деятельности на каждом организационном уровне;

• высокая приоритетность в развитии лидерских качеств на ключевых должностных позициях;

• обеспечивать эффективные программы обучения и развития с тем, чтобы повышать квалификацию всего персонала и формировать высокую внутреннюю динамику персонала;^[6]

• развивать эффективные системы коммуникации между представителями управленческого звена и другими сотрудниками, в рмаках департаментов и отделов;

• создавать механизм борьбы с последствиями психологического восприятия организационных изменений.^[7]

Стратегию управления персоналом определяет стратегия кадровой политики предприятия.

По мнению многих авторов, в стратегию управления персоналом включают:

– процесс отбора персонала, в том числе планирования потоков рабочей силы;

– процесс оценки уровня квалификации персонала;

– разработку системы вознаграждения, в том числе в виде ставок заработной платы, участия в прибыли компании, продажи акций и т.д.;

– программы по развитию персонала.^[8]

Большинство руководителей ведущих компаний страны сходятся во мнении, что стратегия управления персоналом – это составная часть общей стратегии организации. Тем не менее, в практической деятельности данные стратегии могут взаимодействовать и взаимоотноситься по-разному.

Первый вариант, один из наиболее распространенных, рассматривает стратегию управления персоналому как зависимую производную от стратегии организации как таковой. В рамках данного направления служба управления персоналом приспосабливается к действиям руководства предприятия и подчиняется интересам основной стратегии компании.^[9]

В основу второго варианта положено утверждение, что общую стратегию компании и стратегию управления персоналом разрабатывают и развивают как единое целое, соответственно, вовлекая сотрудников отдела управления персоналом для решения стратегических задач предприятия. В данном случае сотрудники службы управления персоналом обладают высоким уровнем компетенций в целом и имеют возможность самостоятельного решения задач, которые относятся к сфере управления персоналом и определяют перспективу развития предприятия.^[10]

Стратегию УП как стратегию функциональную можно разрабатывать на двухуровневой основе:

- как стратегию организации в целом, что будет согласовываться с общей стратегией развития компании, либо как функциональную стратегию на уровне организации;

- как стратегию каждого подразделения в рамках многопрофильного, диверсифицированного бизнеса в качестве функциональной стратегии каждой бизнес-единицы, которая будет согласоваться с общими целями данной бизнес-единицы.^[11]

Следует отметить, что каждому типу стратегии управления предприятием будет соответствовать свой вариант стратегии управления персоналом. Рассмотрим возможные типы стратегии управления предприятием. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, занимающихся развитием новых направлений деятельности. К ним относятся предприятия, которые только начинают свою «жизнь» на рынке, имеющие много интересных проектов, но испытывающие финансовые трудности для их реализации, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.^[12]

Чтобы реализовать данную стратегию компания должна привлекать персонал-новаторов, которые обладают гибким типом мышления, которые готовы брать ответственность на себя за риски в управленческой сфере, которые движимы в первую очередь интересом к своему делу, а не мотивированы исключительно финансовым аспектом. Данная стратегия будет успешна в том случае, если потенциал персонала организации в целом является высоким, так как новаторы смогут лишь приподнять общий уровень и направить его на достижение определенных целей.^[13]

Понятие и сущность мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии управления кадрами

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость^[14].

Мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.

Зачастую, когда заводят разговоры о заинтересованности работников в высоких показателях производительности труда, практиками-менеджерами употребляется термин «мотивации» или «стимулирования» как близкие по значению понятия. В этих понятиях коренятся основные причины многих недоразумений в процессе управления персоналом. Особенно это является важным при формировании так называемых аспектов корпоративной культуры в организациях.^[15]

Рядом ведущих экономистов вся гамма форм и систем мотивирования при формировании корпоративной культуры конкретных организаций распределяется в четыре основные категории :

1) принуждения и наказания: состоит в применении замечаний, выговоров, перевода на другие должности, в том числе нижеоплачиваемые, понижении статусов работников, лишении фирменных социальных льгот и поощрений, увольнении с работы;^[16]

2) материальных поощрений: состоит в применении стимулов в прямых материально-вещественных и опосредованных формах (заработной платы, тарифных ставок, вознаграждений за результаты, премий, бонусов из фонда оплаты труда и прибыли, дивидендов, компенсаций, путевок, кредита на покупку автомобиля или мебели, ссуд на строительство, оплаты обучения, программ страхования и др.);

3) морального поощрения: состоит в корпоративных стимулах, направленных на удовлетворения духовного и нравственного ряда потребностей человека в организации (применение благодарности, почетных грамот, доски почета, почетных званий, отличительных степеней, дипломов, публикаций в прессе, правительственных и корпоративных наград и др.);^[17]

4) самоутверждения: состоит во внутренних движущих силах, побуждающих персонал к достижению поставленных целей без прямых внешних воздействий. Например, написания диссертаций, публикаций статей, книг, авторских изобретений, получений второго образования, освоений программ МВА. Данная категория является наиболее сильным стимулом, однако проявляется она в основном только у наиболее развитого круга среди персонала организации. ^[18]