Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 88
Скачиваний: 1
Рассмотрим эти модели более подробно.
1. Восточноевропейская (или советская) модель. Главный заказчик спортивных достижений — государство. При этом идеологический подтекст (противостояние с капиталистическими странами) играл ключевую роль. Формально спорт считался любительским, однако фактически многие спортсмены рассматривали занятия им как свою основную работу. Тем не менее, какая-либо коммерциализация спорта полностью отсутствовала.
2. Западноевропейская модель. Данная модель была основана на объединении взаимных интересов и возможностей как государственных структур, так и коммерческих организаций. Однако, на практике в разных странах подобный спортивный союз государства и бизнеса имел разную степень и характер взаимодействия. В скандинавских странах (например, в Швеции и Дании), государство практически не вмешивалось в спортивную индустрию, в то время как в Италии, наоборот, регулирующая функция органов власти выполнялась достаточно активно.
В любом случае влияние деловых структур, заинтересованных в развитии коммерческих отношений в спорте, было очень значительным. Спорт достаточно четко разделялся на профессиональный и любительский. Однако в то время коммерческие структуры занимали осторожную позицию. Бизнес только нащупывал наиболее экономически привлекательные спортивные направления. Следует отметить, что практически все профессиональные виды спорта, которые имеют определенный коммерческий успех, изначально имели любительский статус.
Таким образом, американская и европейская модели профессионального спорта имеют отличия по следующим параметрам:
• наличие и статус владельцев клубов;
• источники финансирования;
• принцип проведения соревнований.
В европейских странах основной организационно-правовой формой клубов является акционерное общество. Среди источников финансирования профессиональных команд можно выделить следующие:
• реализация билетов на матчи;
• продажа атрибутики;
• продажа прав на использование торговой марки (лицензирование);
• продажа прав на телевизионные трансляции;
• спонсорские взносы.
Особенностью европейского профессионального спорта является экономическая помощь городских советов и спонсоров. Следует отметить, что финансовое положение большого количества европейских профессиональных клубов не столь уж хорошее. Например, многие футбольные команды даже в топовых чемпионатах Европы (в таких странах как Великобритания, Италия, Испания, Германия, Франция) испытывают существенные финансовые трудности из-за значительного роста заработной платы игроков, особенно в последнее время.
Профессиональные команды Европы, так же как и американские спортивные клубы, извлекают доходы от проведения дополнительных коммерческих мероприятий на стадионах, издательской деятельности, продажи игроков и других источников. В таблице 2 представлены цифры усредненных бюджетов команд «Большой пятерки».
Разрыв в бюджетах команд объясняется состоянием экономики каждой отдельно взятой страны, уровнем развития футбола, культурными традициями, отношением болельщиков, коммерческих и общественных организаций, спонсоров к футболу и многими другими факторами. Играет свою роль и качество клубной маркетинговой политики. На сегодняшний день основная цель маркетинговой стратегии зарубежных клубов заключается в постоянном поиске новых возможностей пополнения бюджета. Так, например, большинство европейских команд предлагают за определенную плату новостную рассылку посредством сети Интернет. Многие популярные клубы имеют фанатов по всему миру. Таким образом, указанный источник финансирования позволяет получать клубу дополнительные прибыли. Кроме этого, в настоящее время становится все более популярной практика проведения так называемых выставочных матчей, которые особенно востребованы в США, Канаде и странах Азии.
Система футбольных чемпионатов в ведущих европейских странах зачастую способствует тому, что возникает небольшое число финансово очень успешных клубов (2-5 ед.), которые доминируют в национальных чемпионатах. Наиболее яркий пример подобного явления — это испанская La Liga, в которой уже много лет доминируют два клуба: «Барселона» и «Реал» (Мадрид). Следует отметить, что такое явление практически не наблюдается в спорте США.
Мировой спорт — весьма противоречивое явление. Некоторые модели, которые развивались в отдельных странах в течение долгого периода времени, имеют ряд отличий по значительному количеству критериев. В таблице 3 представлены общие критерии, которые характерны для различных моделей профессионального спорта.
Указанные характеристики являются основными. Однако, имеются и дополнительные отличительные особенности между американской, европейской и российской моделями профессионального спорта, в частности, посещаемость спортивных мероприятий, значение телевидения в поддержке и продвижении конкретного вида спорта, социальной защищенности спортсменов, система вознаграждения и т. д.
Согласно европейской и американской моделям финансирование профессиональных клубов происходит за счет прибыли, которые команды получают напрямую от проведения спортивных мероприятий. Этот факт является одним из ключевых при анализе степени развития профессионального спорта. Тем не менее, следует отметить, что многие европейские команды имеют значительный уровень зависимости от государственных и муниципальных структур, так как не все клубы имеют самоокупаемость только за счет спортивной деятельности. Фактически, только лучшие команды могут приносить существенный доход своим владельцам.
Одним из ключевых источников доходов и Европе, и в США является продажа прав на трансляцию матчей, что абсолютно нетипично для отечественного спорта. В качестве примера в таблице 4 приводятся цифры, которые наглядно показывают огромный дисбаланс российского футбола по сравнению с «Большой пятеркой» с точки зрения стоимости прав на трансляцию (сезон 2014/2015).
Также следует отметить, что, как правило, лиги заключают договоры с телевидением и распределяют полученные доходы между отдельными командами. Однако у клубов имеется право на заключение контрактов с региональными телекомпаниями. Следует отметить, что в России развитие системы продажи телевизионных прав в качестве источника финансирования идет медленно и с существенными трудностями.
Спонсорство не развито в американском спорте, однако в Европе оно играет значительную роль. В отличие от европейских, продажа лицензий в американских клубах составляет всего лишь от 2 % до 5 %. Однако в абсолютном выражении доходность данной статьи существенно превышает прибыль многих европейских и российских команд. Как уже отмечалось выше, особенностью европейского спорта является финансовая поддержка администрациями муниципальных органов, что отчасти напоми-
нает существующую систему финансирования клубов в России. Однако указанная помощь не столь повсеместна и не настолько существенна по сравнению с отечественным футболом. В таблице 5 приведены примерные бюджеты клубов Российской футбольной премьер-лиги (далее — РФПЛ) в сезоне 2015/2016, а также информация о владельце. Фактически на сегодняшний день в РФПЛ и Футбольной национальной лиге (далее — ФНЛ) присутствует только несколько клубов, в частности ЦСКА, Спартак (Москва), Краснодар (Краснодар), Анжи (Махачкала), которые имеют частных владельцев. Остальные принадлежат или муниципалитетам, или крупным государственным компаниям.
В отдельных странах встречаются и некоторые другие модификации. Например, в Нигерии и Китае серьезная государственная поддержка стала основой развития профессионального футбола. Так, «в Нигерии в 1990 г. по инициативе государства было зарегистрировано 30 профессиональных команд, владельцами которых стали как частные лица, так и государственные организации. Командам были предоставлены экономические льготы, которые касались арендной платы за пользование стадионами, налоговых сборов, получения земли для строительства стадионов, разрешений на занятия коммерческой деятельностью. Участие государства дало результаты: в 1996 г. сборная Нигерии стала олимпийским чемпионом и уверенно вошла в число лидеров мирового футбола» [5, с. 105-106].
В Китайской Народной Республике (КНР) профессиональный футбол развивается примерно по той же схеме, которая присутствует в Нигерии. Однако кроме государства активное участие в финансировании принимают участие независимые спонсоры. Реформа призвана разработать и внедрить такой механизм управления, который смог бы, учитывая специфику китайского общества, эффективно работать в рыночных условиях профессионального спорта. В 1994 г. решением спортивных властей КНР была создана профессиональная футбольная лига, в которую первоначально вошли 12 команд (сейчас 16). По решению правительства Китая генеральным спонсором лига стала транснациональная табачная компания Philip Morris International (а точнее ее бренд Marlboro), получившая льготные условия для бизнеса в стране.
Приведенный выше анализ моделей развития профессионального спорта показал, что тот вариант, который на сегодняшний день существует в России, имеет существенные отличия от американской и (в меньшей степени) европейской модели. Таким
образом, для повышения эффективности российской модели развития футбола можно предложить следующие рекомендации.
1. Создание единого центра управления, который будет заниматься профессиональным футболом. В настоящее время одновременно работает три структуры — РФПЛ, ФНЛ, Профессиональная Футбольная Лига (ПФЛ), которые зачастую дублируют многие функции и излишне бюрократизируют общую систему менеджмента российского профессионального футбола. В результате это поможет существенно сократить организационные расходы и сделать централизованной систему управления и контроля;
2. Повышение внутренней конкуренции между клубами в российском чемпионате, как в спортивном, так и в коммерческом аспекте. Для этого следует законодательно закрепить ограниченное участие крупных государственных структур, а также администраций городов и республик в финансировании отдельных клубов. Тогда в условиях более сбалансированных бюджетов всех команд не будет явных лидеров, которые побеждают из года в год только благодаря мощной финансовой поддержке и возможности покупать дорогих игроков. Такой подход будет способствовать и появлению большего числа перспективных молодых футболистов в основных командах. Кроме этого, менеджмент клубов будет вынужден вести более активную маркетинговую политику продвижения командного бренда и повышать эффективность коммерческой деятельности на клубных аренах, касающейся таких аспектов, как билетные программы, продажа еды, напитков, атрибутики и т. д. Все это в перспективе послужит основой для увеличения доходов;
3. Разработка прозрачной программы взаимодействия между телевизионными компаниями и РФС, которая бы включала понятный механизм получения адекватной прибыли от телетрансляций и ее равноправного деления среди всех задействованных участников. Как уже указывалось ранее, одна из причин финансового неблагополучия большинства российских футбольных клубов заключается в крайне низком доходе, получаемом от реализации телевизионных прав: в бюджете среднего клуба РФПЛ он составляет лишь 9 % от общего объема средств. В Европе этот показатель доходит до 50 %.
Заключение
Сегодня стало уже привычным, что каждая спортивная организация (федерация, лига, клуб) разрабатывает свою конкурентную стратегию, уделяя в ней особое внимание анализу рыночных отношений в индустрии спорта, разработке специфической продуктовой линейки, а также пытаясь максимально точно определить свою целевую аудиторию. Далеко не всегда решающим фактором в конкурентной стратегии являются финансовые возможности спортивной организации и наличие крупного бюджета. Хорошо, что в спорте не всегда побеждают только деньги. Для спортивной организации очень важно иметь привлекательный спортивный продукт, яркое спортивное событие, которое представляет интерес для потребителей. Таковыми в индустрии спорта являются: зрители и болельщики, телевидение и СМИ, а также многочисленные бизнес-структуры. Им нужны яркие впечатления, позитивные эмоции и хорошие спортивные результаты. А их могут обеспечить только спортсмены, тренеры и менеджеры. Именно поэтому сегодня успешными стратегиями в спорте можно назвать только такие, которые позволяют добиться как хорошего экономического, так и спортивного результата.
Главным потребителем в индустрии спорта является сегодня зритель. Он может быть на стадионе, дома или в спортбаре. Хотя, безусловно, самый желанный клиент для спортивных организаций - это тот, кто приходит непосредственно на стадион. Именно этот болельщик покупает билет, приобретает сувенирную продукцию с символикой, пользуется различными сервисами на стадионе. Он крайне важен для спонсора и рекламодателя, а также красивой телевизионной картинки. Борьбу за потребителя в индустрии спорта сегодня выигрывает та спортивная организация, которая приглашает его посмотреть спортивное соревнование в удобных и комфортных условиях. Именно поэтому важнейшим фактором конкурентоспособности спортивной организации является удобный и комфортный стадион (дворец спорта, баскетбольный зал и т.п.).