Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность, роль и значение менеджмента человеческих ресурсов на предприятии).pdf

По итогам таблицы видно, что основной причиной увольнения сотрудников (24,5%) является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники (в частности, менеджеры по продажам, монтажники, разнорабочие и т.д.) не в состоянии обеспечить необходимый уровень продаж для предприятия. В тоже время второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы (19%). То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. И третьей причиной является недовольство условиями работы (11%).

Таким образом, предприятие сможет сократить текучесть кадров на 54,5% в случае:

- разработки системы входной оценки персонала в целях соответствия требованиями по эффективности работы;

- разработки системы дополнительного стимулирования персонала в части заработной платы и условий труда.

Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников устанавливает, что основными стадиями процесса подбора персонала в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» являются:

- определение потребности и требований к кандидатам;

- поиск и оценка кандидатов на вакансию;

- отбор кандидатов;

- прием на работу и адаптация персонала.

Работники, требующиеся Обществу, должны соответствовать трем базовым критериям:

- иметь потенциал – «способность выполнять должностные обязанности» – наличие опыта, навыков, знаний и образования, необходимых для занятия вакантной должности;

- иметь мотивацию – «желание выполнять эти обязанности» – быть готовыми к выполнению должностных обязанностей и обладать желанием работать;

- быть управляемыми – «управляемость» – готовность к соблюдению трудовой дисциплины, корпоративной культуры, традиций и норм, установленных в Обществе.

По заданным критериям оцениваются все работники, принимаемые на работу в Общество.

Общество организует поиск кандидатов как среди лиц, не являющихся работниками Общества (внешний поиск), так и среди работников Общества (внутренний поиск). Директор по персоналу использует методы внешнего и внутреннего поиска, постоянно совершенствуя систему поиска и адаптируя её к меняющимся внешним условиям развития и деятельности Общества. При поиске кандидатов на вакантные должности Директор по персоналу использует методы, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами найти кандидатуру на вакантную должность, отвечающую установленным Обществом требованиям.

---

Директор по персоналу распространяет информацию о вакансиях (в закрытом или открытом виде в зависимости от складывающейся ситуации).

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе и предполагает проведение Инспектором отдела кадров или менеджером по персоналу:

- первичного собеседования (для кандидатов на должности работников удаленных подразделений Общества первичное собеседование может проводиться по телефону или скайпу);

- сверки предоставленных документов.

В целом, в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» принята система привлечения персонала, ориентированная, в основном, на внешние источники. Основным ее недостатком является отсутствие положения об оценке персонала с указанием подробных методик и отсутствие положения о развитии персонала с управлением карьерой и кадровым резервом как внутренними источниками персонала.

Система мотивации персонала предприятия включает два основных компонента:

- материальные формы мотивации персонала;

- социально-психологические формы мотивации персонала.

Рассмотрим данные компоненты более подробно.

Основной акцент в системе стимулирования персонала в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» сделан на материальные методы стимулирования.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера могут назначаться за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, разряд, ученую степень, отклонение от нормальных условий труда.

АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Система социально-психологического мотивирования сотрудников предприятия регулируется в соответствии с принципами политики управления человеческими ресурсами, заложенными в рамках организационной политики предприятия. В соответствии с Правилами внутреннего распорядка, за образцовое выполнение работником должностных обязанностей по итогам работы за месяц, квартал или год, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, за совмещение профессий и особые заслуги.

---

Поощрения объявляются приказом Директора Компании с указанием вида поощрения. Информация доводится до сведения Работника, коллектива и заносится в его трудовую книжку.

В целом, уровень мотивации сотрудников предприятия достаточно высокий, но есть потребности в дополнительном стимулировании, например, на уровне социального пакета.

Как было указано нами ранее, на предприятии не разработана система развития и удержания персонала, имеются лишь ее отдельные разделы, распределенные по прочим видам управленческой деятельности в данном направлении:

- система мотивации сотрудников на основе материального стимулирования и поощрений (Положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка);

- система продвижения персонала в рамках программы подбора сотрудников из внутренних источников (Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников).

В целом, основными возможностями предприятия для совершенствования системы управления человеческими ресурсами являются:

1 Внедрение системы развития персонала для предотвращения увольнения порядка 30% сотрудников, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений

2 Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации в целях предотвращения увольнения 24,5% сотрудников, которая должна включать оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ И РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ранее нами в качестве одной из рекомендаций было выделено формирование системы развития персонала. Как показывает управленческая теория и практика, данное направление управления человеческими ресурсами является достаточно затратным, в связи с чем предлагается направить действие данной системы не на всех сотрудников, а на определенный пул талантливых сотрудников. В целом штат сотрудников АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» включает достаточно широкий спектр групп работников от строительного персонала до менеджеров по продажам и управленческого персонала, поэтому для первоначальной оценки в целях формирования программы развития выберем группу менеджеров по продажам - персонала, от которого напрямую зависит уровень заказов предприятия и его эффективность на рынке. Для производственных групп рабочих данная система будет не так актуальна в связи с необходимостью лишь повышения квалификации без комплексной системы развития в рамках должности.

---

В результате мозгового штурма руководства АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» было решено, что оценка таланта сотрудников будет проходить по таким группам количественных и качественных показателей как:

1) способности к достижению поставленных целей (умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения);

2) коммуникативные способности (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой);

3) оценка уровня сложности и качества труда за рассматриваемый период.

Первые 2 группы показателей анализировались на основе количественных показателей в рамках методик оценки. Для третьей же группы показателей необходимо было сформировать соответствующие критерии.

Рассмотрим выбор методик для оценки первой группы показателей:

Умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения в современной практике оценивается следующими видами методик:

1 Комплексные многофакторные методики оценки личности: тест Р. Кеттела, СМИЛ, MMPI и др. Данные методики достаточно трудоемки в проведении и обработке, требуют специальной подготовки в области их проведения и анализа результатов. Кроме того, нужные нам качества составляют менее 3% от общего объема методики.

2 Специализированные методики по оценке способности к достижению поставленных целей. Анализ источников литературы и консультация с психологом АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» показали, что в настоящее время в отечественной и зарубежной практике методик оценки именно данной группы способностей личности не сформировано, но наиболее близкими по сути являются:

- Тест «Мотивация достижения» автора А.Мехрабиан.

Назначение теста «Мотивация достижения», по мнению Г.Меррея, выражается в потребности преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде, самосовершенствоваться и т.д. [32].

- Тест диагностики волевого потенциала личности (автор Н.П. Фетискин) [26]. Данный тест позволяет оценить именно потенциал сотрудника по данному показателю, а не только потребность, как в предыдущем тесте. Оценки по данной методике более комплексны и позволяют более точно оценить способности к достижению поставленных целей. Поэтому данный тест был выбран в качестве методики оценки по показателям.

Коммуникативные способности – одна из наиболее представленных в отношении методик оценки характеристика личности. Направления оценки данных способностей можно условно подразделить на следующие группы:

---

1 Комплексные многофакторные методики оценки личности: тест Р. Кеттела, СМИЛ, MMPI и др. Данные методики достаточно трудоемки в проведении и обработке, требуют специальной подготовки в области их проведения и анализа результатов. Кроме того, нужные нам качества составляют менее 3% от общего объема методики [16, 22, 25, 29].

2 Специализированные методики по оценке способности к достижению поставленных целей. Анализ источников литературы [23, 37, 49, 52 и др.] и консультация с психологом показали, что в настоящее время в отечественной и зарубежной практике методик оценки именно данной группы способностей личности не сформировано, но наиболее близкими по сути являются:

- Тест «Мотивация достижения» автора А.Мехрабиан.

Назначение теста «Мотивация достижения», по мнению Г.Меррея, выражается в потребности преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей в труде, самосовершенствоваться и т.д. [32].

- Тест диагностики волевого потенциала личности (автор Н.П. Фетискин) [42]. Данный тест позволяет оценить именно потенциал сотрудника по данному показателю, а не только потребность, как в предыдущем тесте. Оценки по данной методике более комплексны и позволяют более точно оценить способности к достижению поставленных целей. Поэтому данный тест был выбран в качестве методики оценки по показателям. Коммуникативные способности – одна из наиболее представленных в отношении методик оценки характеристика личности. Направления оценки данных способностей можно условно подразделить на следующие группы:

1 Комплексные многофакторные методики оценки личности: тест Р. Кеттела, СМИЛ, MMPI и др.[30, 39, 45, 48]. Данные методики были сразу отвергнуты по уже упомянутым ранее причинам.

2 Анкеты и опросники для экспресс-оценки различных категорий персонала. Данная группа методик с одной стороны отвечает целям нашей оценки и позволяет оценить нужные показатели, но с другой стороны данные методики достаточно упрощены и характеризуют лишь наличие или отсутствие коммуникативных навыков. Данная группа методик также была нами отвергнута в связи с тем, что при приеме на работу в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» оценивается наличие или отсутствие коммуникативных навыков, кроме того, менеджеры по продажам с опытом работы (именно такое требование к квалификации сотрудников является одним из ключевым в нашей компании), априори, имеют развитые коммуникативные навыки.

3 Методики оценки потенциала коммуникативных навыков с точки зрения уровня их развития. Наиболее распространенной и простой в обработке в данной группе методик является Методика исследования коммуникативных и организаторских способностей (КОС-1) (автор Е.Ю. Бруннер) [37]. Данный тест широко применяется в выпускных классах общеобразовательной школы в целях профориентации школьников. Данный тест вполне позволяет выявить уровень коммуникативных и организаторских способностей и их соответствие требованиям занимаемой должности менеджера по продажам и именно поэтому был выбран нами для оценки.

---