Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность, роль и значение менеджмента человеческих ресурсов на предприятии).pdf

В данной работе понятие «критерий» мы будем рассматривать исходя из методики М.И. Магуры и М.Б. Курбатова: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» [26].

Согласно должностной инструкции менеджер по продажам в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» должен выполнять такие виды деятельности как:

- консультация клиентов по телефону и при личной встрече;

- заключение договоров;

- выполнение корпоративных стандартов технологии продаж;

- заключение договоров купли-продажи;

- сопровождение клиента на всех этапах сделки.

Именно данные пункты будут оцениваться для определения уровня сложности и качества труда за рассматриваемый период. Путем мозгового штурма руководства АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» было решено для оценки критериев применять балльный метод. Критерии оценки формировались для каждого показателя отдельно. По итогам мозгового штурма были сформированы следующие данные:

Таблица 7 – Балльная оценка сложности труда специалистов Департамента работы по контрактам в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком»

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа (консультация клиентов по телефону и при личной встрече; заключение договоров; выполнение корпоративных стандартов технологии продаж; заключение договоров купли-продажи; сопровождение клиента на всех этапах сделки) по сложности существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется по должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Таблица 8 – Балльная оценка качества труда специалистов Департамента работы по контрактам в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком»

Степень качества	Оценка в баллах
Работа (консультация клиентов по телефону и при личной встрече; заключение договоров; выполнение корпоративных стандартов технологии продаж; заключение договоров купли-продажи; сопровождение клиента на всех этапах сделки) выполняется: На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

---

Также с участием непосредственных руководителей нами проводилась экспертная оценка ряда качеств менеджеров по продажам. Анализ нормативных актов, регламентирующих работу с кадрами, позволяет выделить три группы требований (качеств), которым должен соответствовать каждый сотрудник Департамента работы по контрактам в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» для обеспечения эффективности деятельности:

1. Деловые качества.

2. Оптимальные личные качества.

3. Специальные профессиональные качества.

Для оценки каждой из групп качеств проводилась экспертная оценка. Критерии оценки выставлялись по 12-балльной шкале. В экспертную группу вошли начальник Департамента работы по контрактам в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» и автор исследования.

Балльная оценка критериев:

Низкий уровень развития качеств – от 0 до 3 баллов;

Уровень развития качеств ниже среднего – от 4 до 6 баллов;

Средний уровень развития качеств – от 7 до 9 баллов;

Высокий уровень развития качеств – от 10 до 12 баллов.

Тест диагностики волевого потенциала личности показал следующее состояние персонала по изучаемому признаку:

Представим полученные данные на рисунке 9.

Рисунок 9 – Результаты оценки способности к достижению поставленных целей (умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения) (Тест диагностики волевого потенциала личности)

Таким образом, у 43% менеджеров отдела продаж отмечен низкий уровень способности к достижению поставленных целей, у 27% менеджеров – средний уровень и у 30% - высокий уровень.

Коммуникативные способности (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой) были проанализированы по методу КОС-1. Результаты исследования представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Результаты оценки коммуникативных способностей (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой) (Методика КОС-1)

Таким образом, у 17% менеджеров отдела продаж отмечен низкий уровень коммуникативных способностей, у 47% менеджеров – средний уровень и у 37% - высокий уровень.

В целом уровень коммуникативных способностей менеджеров гораздо выше, чем уровень волевых качеств.

По результатам первых двух исследований можно предварительно выделить 9 сотрудников, обладающих высоким уровнем развития и той и другой групп качеств.

---

Таким образом, лишь 9 специалистов характеризуются высоким уровнем результативности работы, 14 специалистов характеризуются средним уровнем результативности работы и 7 специалистов характеризуются низким уровнем результативности работы. Показатели категории «ниже среднего» нами не выявлены, что позволяет сделать о том, что результативность сотрудников категории «низкая» на порядок ниже, чем в категории «средняя».

Таким образом, на основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что высокий уровень (уровень 4) деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств отмечен у менее, чем половины из специалистов, в то время как треть сотрудников характеризуются лишь средним уровнем развития данных качеств.

Представим полученные результаты по сотрудникам с помощью матрицы, разработанной Ю.С. Григорьевой.[14]

Результаты работы Низкие Средние Высокие	(3)	(2)	(1) 30%
	(6) 7%	(5) 27%	(4)
	(9) 10%	(8) 21%	(7) 5%
	Низкий потенциал роста Средний потенциал роста Высокий потенциал роста

Рисунок 11 – Распределение менеджеров по продажам в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» по группам в зависимости от текущих результатов их деятельности (таблицы 3 приложения 8) и потенциала роста (таблица 4 приложения 8)

В первом квадранте расположены 30% сотрудников- самых ценных специалистов Департамента работы по контрактам. Особое внимание в данном случае следует уделять индивидуальным планам закрепления.

Во втором квадранте не отмечено сотрудников. Данная группа вносила бы серьезный вклад в работу сегодня, а также имела бы необходимые навыки для достижения стабильных результатов в будущем.

В третьем квадранте также не отмечено сотрудников. Данная группа показывала бы стабильные результаты работы на данной должности и зависела бы от развития потенциала в ближайшем будущем.

В четвертом квадранте не отмечено сотрудников. Данная группа потенциально становится группой наиболее ценных сотрудников, демонстрирует профессиональный рост.

В пятом квадранте находятся «середнячки» - 27% персонала. Ценные сотрудники, которые достигают необходимых результатов и будут далее демонстрировать их на том же уровне.

---

В шестом квадранте отмечено 7% сотрудников, для которых продолжение работы в данной должности может стать проблематичным, если сотрудники не будут развивать необходимые навыки.

В седьмом квадранте отмечено 5% сотрудников, которые недавно назначены на должность, но демонстрируют высокий потенциал роста качества работы.

В восьмом квадранте отмечен 21% сотрудников. Данные сотрудники демонстрируют потенциал роста, но пока не выполняют работу на приемлемом уровне.

В девятом квадранте отмечено 10% сотрудников, дальнейшая работа которых в должности сотрудника по продажам находится под вопросом. Необходим план по улучшению результатов работы или перевод в другую должность. Кандидаты на увольнение или сокращение.

В целом по результатам исследования нами выделено 9 менеджеров по продажам, обладающих менеджерским талантом в соответствии с сформированным в ходе анализа источников литературы подходом и критериями, сформированными в ходе мозгового штурма в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком». Именно на данной категории работников необходимо сконцентрировать усилия по развитию персонала в целях удержания в данной компании.

Для прочих групп персонала будет проводиться аналогичная процедура.

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере управления человеческими ресурсами сформированы следующие мероприятия:

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» собирающая: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой [20] (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей) [20].

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 9.

В данном случае, 1- ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком»; 4-ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой — разница (Δ); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла.

---

Таблица 9 – Индивидуальная карта таланта (Ф.И.О.)

Показатели	Стандарт-эталон	Оценка психолога	Оценка проф. дея­тельности			Итог- оценка (3+4+5+6)	Δ	Возможность развития (от 1 до 12)	Оценка потенциала развития
			Начальником	Подчиненными	Коллегами
1	2	3	1			5	6	7	8
Квалификация
Компетентность
Мастерство в профессии
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком» [20]. Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла – низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов – средний потенциал развития (уровень 2)

7-9 баллов – высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов – очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также по сравнению с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в АО «СТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА «Стройком»

---