Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО «Континент».pdf

Термин «самомотивирование» может иметь смысл, как некое усилие действия, необходимое для появления потребностей. Самомотивация является главным инструментом, побуждающим, организующим и упорядочивающим деятельность человека. Для того чтобы сотрудник сам хотел работать и стремился выполнять свои функции максимально эффективно, у него должен быть высокий уровень самомотивации к тому, что он делает. Самомотивация – это умение направлять себя на выполнение своей работы, на достижение поставленных целей, преодолевая любые препятствия на своем пути^[21].

Демотивация может появиться на различных этапах работы с персоналом. Снижение мотивации может происходить в течение длительного времени, а может произойти в один момент. Каждый человек обстоятельства трактует по-своему. Один и тот же стимул может стать мотивирующим фактором для одних, и демотивирующим - для других. Чтобы ее преодолеть, необходимо знать причину^[22]. Причинами демотивации могут быть: отсутствие чувства причастности к организации, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства, расхождение между обещаниями и ожиданиями в момент принятия на работу и реальной ситуацией, недооценивание сотрудника, рутинная работа, игнорирование инициативности сотрудника, отсутствие карьерного роста, чрезмерный контроль, отсутствие обратной связи, недостаток необходимой для работы информации^[23].

Сотрудник становится демотивированным, когда, испытывая потребность в комфортных условиях труда, реально он работает в неблагоприятных; при потребности в материальном обеспечении – на данном месте работы зарабатывает недостаточно, при потребности в уважении и гармонии взаимоотношений с коллегами – недоверие и конфликты в коллективе.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения^[24].

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому^[25].

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны^[26].

Для более активного развития предприятий, рынков труда и капитала более эффективным является внедрение третьего метода материального стимулирования (улучшение условий жизни работников) на предприятиях в результате конкурентной борьбы за человеческий капитал на рынке труда, а не как последствия государственной политики^[27].

Методы материального стимулирования, воздействующие на улучшение условий труда и жизни персонала – это фактически конкурентные преимущества предприятия по сравнению с другими, сопоставимыми с точки зрения сотрудника. При этом в случае полного отсутствия конкуренции между предприятиями за работников, значимым фактором для устраивающихся на работу будет наличие на предприятии компенсационных выплат сотрудникам^[28]. В случае жесткой конкуренции на рынке за трудовые ресурсы предприятия будут конкурировать между собой не только по наличию и перечню положений, улучшающих условия труда работников, но по критериям, улучшающим условия жизни сотрудников предприятия^[29].

С точки зрения повышения результативности труда сотрудников предприятия, оклад, как метод стимулирования, нельзя назвать высокоэффективным инструментом управления, так как между изменением результатов труда и размером оклада нет прямой зависимости. Согласно статистическим исследованиям, повышение производительности труда сотрудников в результате увеличения фиксированной части заработной платы, наблюдается в среднем около трех месяцев (от одного до пяти), после чего ориентация на повышение результативности труда опять снижается.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга оклад относится к «гигиеническим факторам», то есть не стимулирует сотрудников к повышению эффективности деятельности, а только не создает ощущение неудовлетворенности от работы. При этом, согласно теории Ф. Герцберга, отсутствие неудовлетворенности не способствует удовлетворенности и мотивации, на это воздействуют совсем другие факторы^[30]. Значимым методом материального стимулирования с точки зрения снижения неудовлетворенности сотрудников, если применить теорию мотивации Ф. Герцберга («гигиенических факторов») и С. Адамса («теорию справедливости»), являются доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных^[31].

Наиболее подробный перечень условий труда, отличающихся от нормальных, содержится в Трудовом кодексе РФ^[32], в том числе: работы с вредными и (или) опасными условиями труда; работы в местностях с особыми климатическими условиями; работы различной квалификации; работы, требующие совмещения профессий (должностей); работы в ночное время; работы в выходные и нерабочие праздничные дни; работы при расширении зон обслуживания; увеличение объема работы; увеличение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором; сверхурочная работа; работа в период освоения нового производства (продукции).

Основной целью доплат и надбавок за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, является корректировка размера окладов (или тарифных ставок) таким образом, чтобы работы, отличающиеся по условиям их выполнения, можно было бы сопоставить с точки зрения вознаграждения за них. Доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, повышают удовлетворенность сотрудников предприятия, создает у них чувство справедливости^[33]. Очень глубоко данная потребность была исследована С. Адамсом в его труде о мотивации людей. Однако, как уже отмечалось ранее, современные теории мотивации персонала на предприятии говорят о том, что удовлетворенность сотрудников на предприятии напрямую не влияет на производительность их труда. Рассматриваемый метод стимулирования фокусируется не на результате труда сотрудника, не на его значимости для целей предприятия, а на дополнительно затрачиваемых сотрудником усилиях. Таким образом, данный метод стимулирования, также как и оклад (или тарифная ставка) ориентирован не на результат (эффект) выполняемой работы, а на затрачиваемые ресурсы (затраты) в процессе выполнения должностных обязанностей^[34].

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (включая премии, опционные программы, бонусы) можно разделить на два вида: 1) вознаграждения, выплачиваемые за повышение профессионального уровня сотрудников; 2) вознаграждения, выплачиваемые за результаты труда сотрудников^[35].

К вознаграждениям за повышение профессионального уровня можно отнести следующие надбавки: за квалификацию; за получаемую или защищаемую профессиональную категорию, научную степень. Вознаграждение за результаты труда сотрудников может выплачиваться в следующих формах: премии, ценные подарки, бонусы, выплачиваемые за достижение поставленных целей и задач (например, за экономию ресурсов, за объем производства или продаж, за качество продукции); различные виды участия работников в прибыли предприятия, в том числе получение части акций или долей предприятия, опционные программы.

Достоинством вознаграждений, выплачиваемых за повышение профессионального уровня сотрудников, с точки зрения результативности работы предприятия, является долгосрочный характер данных методов стимулирования. Для получения высоких стратегических результатов, особенно, если рассматривается долгосрочный период, обязательным является повышение профессионального уровня сотрудников предприятия^[36].

Таким образом, стимулирование персонала на повышение квалификации, его развитие, является стимулированием на достижение высоких результатов работы как самих сотрудников, так и предприятия в целом^[37].

Недостатком выплат работникам за повышение профессионального уровня является отсутствие прямого стимула на конкретно требуемые от сотрудника результаты работы. Денежное вознаграждение не стимулирует конкретно на увеличение производительности труда или рост продаж, оно стимулирует на личное развитие сотрудника. При этом то, что предприятию будет требоваться в данный период времени именно рост продаж высокообразованный, высокопрофессиональный сотрудник может и не понимать. Во всяком случае, существующая система стимулирования не будет на это ориентировать.

Классификация рассмотренных подходов, методов и форм материального стимулирования сотрудников на предприятии представлена в Приложении 1. Особенностью использования в системе стимулирования выплат за результаты труда является трудоемкость разработки системы вознаграждения, которая должна учитывать поставленные сотрудникам предприятия цели и задачи (как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах), а также отражать корректную взаимосвязь между целями, задачами и получаемым за их выполнение вознаграждением. Однако именно методы стимулирования, включающие вознаграждение за результаты труда, являются наиболее эффективными с точки зрения повышения эффективности работы предприятия. Выплаты за результаты работы, позволяют объединить цели сотрудника и предприятия, напрямую ориентировать сотрудника именно на достижение поставленных задач, стимулировать работников самим искать и применять наиболее результативные методы и способы выполнения работы^[38].

Таким образом, вознаграждения за результаты труда сотрудников являются наиболее эффективным методом материального стимулирования с точки зрения повышения эффективности работы предприятия и управления персоналом.

Выводы

Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны – предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем выше степень удовлетворенности потребностей работника.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Континент»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Континент»

Общество с ограниченной ответственностью «Континент» зарегистрирована 1 декабря 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Юридический адрес ООО «Континент» - 119180, г. Москва, ул.
Полянка Б., д. 51а/9, эт. 8 помещ. 1.

Основным видом деятельности является производство бумаги и картона.

Органами управления ООО «Континент» являются директор (единоличный исполнительный орган) и Общее собрание Участников — высший орган управления Обществом.

Директор предприятия одновременно является и Участником Общества. Организационная структура ООО «Континент» построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках (см. рис. 1).

Система управления ООО «Континент» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Несмотря на то, что организационная структура ООО «Континент» в целом может быть признана эффективной и реализующей основные функции, однако, как видно, на сегодняшний день в структуре предприятия нет отдела маркетинга или аналитического отдела и отдела рекламы (менеджера по рекламе), которые выполняют функции поддержки продаж ООО «Континент», определяют политику продвижения компании и обеспечивают информационное обеспечение разработки направлений развития предприятия.

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальники участков

Склад

Мастера

Бригады