Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (кадровом персонале).pdf
Добавлен: 06.04.2023
Просмотров: 71
Скачиваний: 1
Ожидания в отношении вознаграждений результатов - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Валентность или по-другому ценность поощрения или вознаграждения, тоже определяет мотивацию в теории ожиданий. Предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую при получении определенного вознаграждения, называют валентностью.
Слабая мотивация, а следовательно и низкий результат труда возникает при малом значении любого из факторов мотивации.
Используя теорию ожиданий на практике, менеджер для эффективной мотивации должен установить твердое соотношение между тем, каких результатов достиг работник и вознаграждением. Следовательно, давать вознаграждение нужно только за работу, которая будет эффективной. Следует иметь в виду, что работники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения хорошего вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, а также профессиональные навыки работников будут достаточными для выполнения поставленных задач.
Аксиомой теории справедливости является тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а потом сопоставляют его с вознаграждением, полученным другими работниками, выполняющими аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение. К примеру, один работник считает, что за так же выполненную работу другой работник получил большее вознаграждение. В этом случае для снятия напряжения и восстановления справедливости необходимо мотивировать этого работника.
Каким образом можно восстановить чувство справедливости? Следует изменить уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень получаемого вознаграждения. Тогда сотрудники, считающие, что им по сравнению с другими мало заплатили, могут или начать работать менее интенсивно, или будут стремиться повысить вознаграждение. А сотрудники, которые считают, что им хорошо заплатили, будут поддерживать свою интенсивность труда на таком же уровне или будут стараться увеличивать интенсивность труда. Как правило, работники, считающие, что им мало заплатили, начинают работать еще хуже. А те работники, кто считают, что им хорошо платят, не меняют свое поведение.
Для успешного использования теории справедливости на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
Теория справедливости Дж. Адамса является другой концепцией процессного подхода. Он утверждает, что большое влияние на мотивацию человека оказывает справедливость оценки его текущей деятельности и результат этой деятельности в сравнении с предыдущими периодами работы и достижениями других работников.
Если человека оценивают по тем же критериям и меркам, что и других работников, он будет доволен и удовлетворен. И, наоборот, если деятельность и результат деятельности человека оценивают не так как других работников, то человек будет недоволен и не удовлетворен. Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при хорошем уровне вознаграждения.
По мнению Адамса, «каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: индивидуальные доходы - доходы других лиц; индивидуальные затраты - затраты других лиц».
В затраты включаются как усилия человека по выполнению данной работы, так и стаж работы в организации, уровень квалификации работника, его возраст, социальный статус. Оценка работником затрат и результатов деятельности очень субъективна. Особенно это проявляется в отношении других работников. О них человек судит на основе своих наблюдений, слухов и догадок, а также обрывочной информации. В результате всех своих оценок, наблюдений, догадок и сопоставлений человек делает вывод есть нарушения или нет. Если нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если нарушения обнаруживаются, присутствуют и становятся постоянными, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность и следовательно эффективность труда. Человек начинает "восстанавливать справедливость" и выдвигать различные требования
- повышения заработной платы,
- улучшения условий труда,
- продвижения по службе.
Человек может использовать различные противоправные способы увеличения дохода; может начать регулирование личной производительности - темпа и рациональности работы; может перейти в другое подразделение или уволиться.
Работники, которым осуществляются переплаты, свое поведение не изменяют.
Такие оценки очень индивидуальны и субъективны, поэтому организации необходимо разработать и иметь четкие критерии вознаграждения. Эти критерии должны основываться на точных исследованиях и учитывать психологию людей. Такой подход к критериям, когда мнения расходятся, позволяет уменьшить претензии работников в оценке их деятельности и выплатах вознаграждений. Практика показывает, что положительную роль играют обсуждения спорных вопросов, связанных с вознаграждением. Они исключают недомолвки и тайны в отношении величины вознаграждения у каждого работника, а это влечет создание благоприятного морально – психологического климата.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем, ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.
Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.
В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае, понятно, происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность же достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.
С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь ее повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации.
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.
В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.
На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.
В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель теории ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, с идеями процессного подхода В. Врума. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено.
Достижение требуемого уровня результативности имеет следствием внутреннее (удовлетворенность от выполненной работы, осознание своей компетентности, появление самоуважения) и внешнее вознаграждение (премия, похвала, повышение в должности). Степень удовлетворенности, возникающая в результате внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости, оказывает влияние на результативность работы в будущем. Один из выводов теории состоит в том, что результативный труд является вознаграждением сам по себе.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: от ценности вознаграждения; от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на этот счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
III. Трехуровневое представление организационной культуры по Э. Шейну. Методы диагностики организационной культуры.
Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью "айсберга", так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.
Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 - Уровни организационной культуры по Э. Шейну
Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории, Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).