Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (кадровом персонале).pdf

Введение

Анализ и определение потребности в человеческих ресурсах (кадровом персонале) для обеспечения достижения целей организации называется кадровым планированием. Кадровое планирование является важным этапам работы организации.

На кадровое планирование опирается процесс планирования отбора персонала организации. Основная задача кадрового планирования состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах краткосрочной и долгосрочной перспектив.

Причины необходимости планирования персонала:

• в распоряжении организации не всегда находятся сотрудники с необходимыми знаниями и способностями;
• эффективность применения на предприятии излишнего персонала не может быть постоянной.

Поэтому планирование персонала на предприятии включает в себя два аспекта разработки мероприятий:

• по привлечению специалистов необходимой квалификации;
• по развитию, сохранению, использованию и высвобождению кадрового персонала.

С позиции временной продолжительности планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях:

• Краткосрочное планирование распространяется на период не более одного года;
• Среднесрочное планирование распространяется на период от одного года до пяти лет;
• Долгосрочное планирование охватывает период более пяти лет.

Планирование кадрового персонала осуществляется и в интересах сотрудников предприятия, и в интересах самого предприятия. Это происходит потому что для предприятия важно иметь необходимое количество работников соответствующей квалификации в нужном месте и в нужное время. В то же время для сотрудников важно понимать перспективы своего будущего на предприятии либо за его пределами.

I. Определение потребности в персонале. Количественный и качественный анализ имеющихся человеческих ресурсов. Определение будущих потребностей в персонале. Разработка программ обеспечения будущих потребностей.

---

Фактический состав кадрового персонала является основой для его планирования, ведь кадровый персонал не является постоянным.

Изменения состава персонала можно рассматривать по характеру изменений и субъекту инициирования изменений.

По характеру изменений они делятся на поступления, оттоки и перемещения. По субъекту инициирования изменений они делятся на автономные, инициируемые самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя шесть аспектов.

1. Определяются потребности в кадровом персонале соответствующих специальностей и квалификации;
2. Набор персонала планируется;
3. Высвобождение персонала планируется;
4. Использование персонала планируется;
5. Развитие персонала планируется;
6. Затраты на персонал планируются.

Планирование набора кадрового персонала имеет свою основу, это:

• потребности в персонале;
• политика предприятия в области персонала.

Политика предприятия в области персонала определяет приоритеты руководителей при наборе и отборе персонала. Предпочтение отдается внутренней переквалификации или продвижению работников перед внешним набором. Или предпочтение при наборе людей отдается специалистам, периодически повышающим свою квалификацию путем различного обучения, в том числе на курсах повышения квалификации или курсах переподготовки специалистов. Планирование набора персонала предполагает определение количества людей каждой профессиональной категории, которых необходимо принять на работу к определенному сроку.

Первоначальной стадией планирования кадрового персонала является определение потребности в человеческих ресурсах. Цель определения потребностей в человеческих ресурсах это - настоящее и будущее кадрового обеспечения организации.

На потребность в человеческих ресурсах, а значит в кадровом персонале, влияют пять основных факторов:

• структура предприятия (организации) - производственная и организационная;
• программа предприятия (организации) по выпуску товаров и оказанию услуг;
• миссия и функции предприятия;
• производственный процесс;
• степень механизации и автоматизации производства.

Явочная и списочная численности кадрового персонала являются основными категориями при определении потребности в человеческих ресурсах.

Явочный состав персонала включат в себя всех работников, явившихся на работу. Списочный состав персонала, кроме пришедших на работу, включает еще и не вышедших на работу сотрудников по причине болезни, находящихся в отпусках различного статуса, отгулах, занятых на выполнении государственных обязанностей и т.п.

---

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап – это анализ стратегического плана организации. На этом этапе решается, какие цели станут перед организацией в будущем. Каковы будут цели организации в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей в следующие полгода, год, два года, пять лет? Стратегические цели и четкое их определение являются ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. Какие отделы, отделения, подразделения будут созданы в результате реализации стратегии? В каких специалистах будут нуждаться организация? Какой потребуется их количественный состав? Какие должностные позиции потребуется сократить и в каких организация не будет нуждаться? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе происходит сопоставление потребности организации в персонале и имеющихся человеческих ресурсов. Нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в организации в настоящий момент? Какие должностные позиции являются наиболее важными и необходимыми для достижения поставленных целей? Кто из имеющегося персонала готов в данный момент к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли сама организация к необходимым кадровым изменениям и переменам? Задачу восполнения качественного или количественного дефицита в персонале как раз и решает кадровое планирование. Таким образом, кадровое планирование позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Важным в оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностям и профессиям. Для этого используются статистические данные движения кадров. Выясняется к каким основным профессиональным группам это движение относится, выявляются основные факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном количестве работников разных специальностей.

Определить количественную потребность в кадрах позволяют

следующие методы:

• учет рабочего времени, необходимого для выполнения определенных заданий, работ или операций;
• по данным трудоёмкости рабочего процесса рассчитать численность персонала;
• расчет норм обслуживания;
• расчет рабочих мест и нормативов численности;
• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
• экспертные оценки, которые бывают простой и расширенной. Простая экспертная оценка потребности в персонале проводится руководителем определенного подразделения или отдела. Расширенная экспертная оценка потребности в персонале оценивается группой экспертов.

---

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные методы. Основными методами для определения качественной потребности в кадрах являются следующие:

• на основе производственно – технологической документации проводится профессионально - квалификационное деление работ;
• проводится анализ положения об отделах, должностных инструкций и описание рабочих мест;
• анализ штатного расписания;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
• решающее значение при определении потребности в кадрах имеет мнение экспертов, которое позволяет лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава нужно произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать и работники организации, обладающие необходимым опытом, знаниями и подготовкой, и внешние эксперты, которых приглашает организация для проведения экспертизы определения потребности в кадрах.

По мере увеличения размеров предприятия или организации, сложности деятельности предприятия или организации возрастает потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования. Происходят изменения в различных аспектах деятельности компании: в содержании труда, применении новых и передовых технологий, в самих орудиях труда. Изменения, вызванные ростом предприятия или организации, выдвигают на первый план и новые требования к работникам, которые учитываются при отборе. Кадровое планирование, как важный элемент успешности компании, должно дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой, в том числе с необходимым уровнем квалификации, и определением связанных с этим издержек.

Третий этап – это оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала для выполнения целей и решения поставленных стратегическим планом задач? Достаточны ли знания, умения, опыт, образование и квалификация персонала для реализации разработанной стратегии? Необходим анализ всего объема кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения наблюдений, анкерирования, опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала - аттестаций, должностные требования, реальный уровень производительности. Кадровое планирование в большинстве случаев изучает и оценивает рынок внешней рабочей силы. Это происходит вследствие того, что собственные возможности предприятия по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах бывают недостаточны. Важно понимание, каких работников, с какой квалификацией, с какими знаниями, навыками и опытом можно легко найти на рынке рабочей силы, а с какими характеристиками найти трудно? С какими общеобразовательными, средне–профессиональными (специальными) и высшими учебными заведениями,
организациями, учреждениями следует установить контакты, чтобы облегчить и обеспечить поиск рабочей силы?

---

Четвертый этап – это подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса целей и задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Целью разработки комплексных мероприятий при кадровом планировании является сокращение разрыва между существующей (настоящей) обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

Кадровое планирование, как определяет потребность в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, так и учитывает предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров. К предполагаемому плановому выбытию кадров относятся переводы на другую должность, командировки, учеба. К естественному выбытию кадров относятся болезни, декретные отпуска, увольнения по собственному желанию.

II. Процессный подход к мотивации. Теория целеполагания, справедливости, ожидания.

Согласно процессному подходу поведение личности определяется как ее потребностями, так и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что человеком движет не только осознанная потребность, но и надежда на справедливое вознаграждение.

Основой теории ожиданий по В. Вруму является то, что «наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого».

Ожидания - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

Мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами. Из-за неправильной самооценки работника может произойти отсутствие взаимосвязи. Так же отсутствие взаимосвязи может произойти из-за плохой подготовки работника или неправильного обучения, из-за недостаточного количества прав у работника для выполнения поставленной задачи.

---