Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс (анализ принятия управленческого решения как организационный процесс).pdf

Первый блок включает в себя следующие модели:

1. Динамическую модель подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия [Y₁].

2. Нечеткомножественную модель подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₂ ].

Второй блок позволит сформировать ассортимент продукции предприятия при освоении новых рынков сбыта продукции на основе следующих моделей:

1. Модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе требований дилеров [ Х₁ ].

2. Модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₃ ] и [ Х₄ ].

Модифицированная модель подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия на основе предпочтений потребителей [ Х₄ ], в которой по сравнению с моделью [ Х₃ ] вместо требований потенциальных потребителей выступают характеристики продукции, что позволяет определять структуру требований унифицированно для всех потенциальных потребителей. Практика экспериментального использования моделей [ Х₃ ] и [ Х₄ ] показывает относительно небольшой разброс в результатах их реализации, что подтверждает целесообразность синтезированного использования этих моделей.

Следует отметить, что нечеткомножественные модели подготовки управленческих решений в ООО «Берг» при освоении новых рынков сбыта продукции [ Х₁ ], [ Х₂ ], [ Х₃ ] и [ Х₄ ] взаимосвязаны на информационном уровне. Исходя из этого с целью минимизации затрат на сбор исходных данных для реализации отмеченных моделей целесообразно их синтезированное практическое внедрение, концептуальная схема которого представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Концептуальная схема синтеза нечеткомножественных моделей принятия решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции

На основании этого укрупненную схему синтеза моделей, основанную на предложенной в настоящей работе концепции синтеза нечеткомножественных, динамических и оптимизационных моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции, можно представить в виде рисунка 6.

Рисунок 6 - Концептуальная схема синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции

Из рисунка 6 видно, что основным элементом концепции синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции является построение синтезированной динамической и нечеткомножественной модели подготовки управленческих решений по формированию дилерской сети предприятия и синтезированной нечеткомножественной модели подготовки управленческих решений по формированию ассортимента продукции предприятия.

Для детального анализа рисунка 6 необходимо раскрыть суть некоторых показателей, а именно:

- интегрированная матрица R’ характеризует количественный состав сети сбыта ООО «Берг» при освоении новых рынков сбыта продукции; интегрированная матрица R характеризует ассортимент плана выпуска продукции при освоении предприятием новых рынков сбыта;

- в состав оптимального ассортимента выпуска продукции предприятия по каждой позиции не включаются те виды продукции, для которых показатель верификации Zi=>0.

Предложенная концепция синтеза моделей подготовки управленческих решений на предприятии при освоении новых рынков сбыта продукции представляет собой законченный экономико-математический и программно-информационный инструментарий, который дает возможность руководящему звену ООО «Берг» принимать обоснованные и оперативные управленческие решения, направленные на формирование востребованной производственной программы и результативной сети сбыта при освоении новых рынков сбыта продукции.

Глава 3. Повышение эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений

3.1. Выбор метода принятия управленческих решений

Основной целью деятельности ООО «Берг» является получение прибыли. При разработке управленческих решений руководство организации должно учитывать причинно-следственные связи: цель достигается определенными средствами, результаты обеспечиваются некоторыми затратами, следствие является итогом ряда причин.

Для разработки представленного метода принятия производственных решений следует определить следующие понятия и процедуры :

1. Ключевые элементы – качественные, количественные и логические элементы исследуемого объекта, в свойствах и признаках которых содержится возможность достижения сформулированной цели.

2. Выбор ключевых элементов – это процесс выделения ключевых элементов из оставшихся выявленных элементов анализируемого объекта.

3. Ядро решения представляет собой совокупность ключевых элементов. Это «композит», образованный из ключевых элементов со своими свойствами, признаками и связями между ними. Окончательный вид оно приобретет после выявления и установления связи между образовавшими его ключевыми элементами и отношения их свойств к сформулированной цели.

4. Конструирование решения. Процесс, в котором выполняется модификация и развитие ключевых элементов во взаимодействии между собой, без выявления недостатков для их устранения.

Конструирование решения – процесс развития и модификации ядра решения. Решение – это выбор, и в разработанном методе он происходит на уровне элементов. Далее решение достраивают, придавая ему окончательный вид и конструируя на основе ядра решения. Как справедливо отмечают исследователи , процесс выработки решения представляет собой творческий акт. Однако в данном процессе творчество ограничено определенными правилами. Здесь основой конструкции является ядро решения, а материалом для конструирования служат свойства и связи элементов объекта. Кроме того, при конструировании решения следует идти путем развития ключевых элементов в их взаимодействии между собой, не стремясь выявлять недостатки с целью их последующего устранения. Недостатки будут устраняться в процессе конструирования производственного управленческого решения.

В процессе конструирования производственного решения отсекаются части элементов, мешающие достижению поставленной цели. Если какие-то части элементов слабо работают на достижение цели, их уточняют. Часто требуется создать дополнительные связи и даже элементы, которых не хватает в управляемом объекте для выполнения им функций, соответствующих поставленной цели. В качестве инструмента конструирования можно использовать фонд эвристических приемов. Целиком разработанный на основе системного подхода алгоритм принятия решений содержит семь последовательных шагов:

Осознание проблемы – Формулирование цели – Системный анализ объекта выявления составляющих его элементов – Целевой анализ выявленных элементов, свойств и признаков – Выбор ключевых элементов и выбор решения – Конструирование ядра решения – Принятие и реализация решения.

Предложенный метод выработки решения позволил исключить из алгоритма разработку вариантов решения и цикличность. Нет необходимости дополнительно разрабатывать критерии для выбора из нескольких решений наиболее подходящего.

Поскольку предложенный метод принятия решений наиболее полно соответствует требованиям, предъявляемым к современным методам принятия управленческих решений в промышленности, рекомендуем его в качестве основного метода принятия решений при управлении финансовым состоянием промышленного предприятия.

3.2. Процесс принятия управленческого решения с использованием дерева решений

Рассмотрим принятия генеральным директором ООО «Берг» решения о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов (таблица 3).

Таблица 3

Сравнительная характеристика станков

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели. В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Генеральный директор может выбрать один из двух вариантов:

а1 = (покупка станка М1)

а2 = (покупка станка М2)

Этап 3. Оценку возможных исходов и их вероятностей осуществляет финансовый менеджер. Возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности выстраиваются в следующий ряд:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0,4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0,6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода (рисунок 7):

Е (Да) = 9000*0. 4+25000*0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800*0. 4+27000*0. 6 = 19320

Рисунок 7 - Оценка математического ожидания возможного дохода

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования достигнута цель курсовой работы – проведен анализ процесса принятия управленческих решений.

В работе решены все поставленные задачи:

- определены теоретические основы процесса принятия управленческих решений;

- проведен анализ процесса принятия управленческих решений в ООО «Берг»;

- разработаны рекомендации по повышению эффективности процесса принятия управленческих решений.

Современная экономическая ситуация характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Учитывая этот факт, важной функцией управления предприятием становится умение предвидеть возможности появления проблемных ситуаций, которые негативно повлияют на работу и развитие предприятия, необходимо также и наличие механизмов решения этих проблемных ситуаций, помогающих избежать убытков с помощью имеющихся ресурсов и возможностей.

Каждое стратегическое решение принимается согласно определенным предположениям о разных факторах с учетом риска тех альтернатив, которые анализируются. Менеджеры могут придерживаться разных подходов к принятию решений - осторожных, умеренных или рисковых. Аналитик, который готовит информацию для принятия решений, должен это учитывать и предлагать не только несколько вариантов прогнозов, но и несколько вариантов решений.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности, как ситуация разработана в теории, однако, на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов, что расширяет применение критериев оценки:

- максимин (максимизация минимальной прибыли)

- минимакс (минимизация максимальных потерь)

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта — как наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ, зависящий от рефлексии участников ситуации. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуация встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы, использование которых прогнозирует финансовую стабильность фирмы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; корректировка которых может осуществляться на основе дополнительных критериев, в том числе и неформального характера.