Файл: Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией.pdf

Управление по целям (KPI).

Решаемые задачи.

Отдел приемки.

Решаемы задачи:

К - корректность размещения в адресно-складской системе, своевременность и полнота разгрузки.

Отдел доставки на сборочную линию:

С - своевременность и точность доставки производственных материалов.

Отдел непрерывной инвентаризации:

П - поддержание соответствия между физическим количеством сборочных комплектующих и отражения в ERP системах.

У- контроль внешних поставок (SCM): управления потом сборочных комплектующих в звене поставщик (порт, жд, автотранспорт) - завод.

Анализ структуры и устойчивости системы функционирования посредством внутреннего и внешнего аудирования.

Решаемые задачи.

Р - Расчет и организация структуры отделов в заводской логистике.

У - Управление потоками сборочными комплектующих от поставщика до места установки на сборочной линии.

О - Обеспечение бесперебойности (защищенности от ошибок) логистического процесса и управление им.

Оценка квалификации и мотивированности персонала.

Решаемые задачи:

О - обеспечение комфортности и выполнение рабочего процесса в физическом и психологическом аспектах;

М - квалификация и мотивация к ее совершенствованию;

• точность и полнота исполнения должностных обязанностей.

Результаты сравнительной характеристики различных методов представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика различных методов оценки

работы системы управления в компании

Метод оценки	Оцениваемые	Решаемые задачи
	характеристики	К	С	П	У	Р	О	М
Управление по целям (KPI)	Рабочие результаты (Цели скор карты и достижение поставленных задач)	+	+	+	+
Анализ структуры и устойчивости системы функционирования посредством внутреннего и внешнего аудирования)	Упорядоченность организационно - штатной структуры, эффективность использования и степень интеграции ERP, устойчивость к воздействию ошибок, отслеживаемость				+	+	+
Оценка квалификации	Удовлетворенность,						+	+

Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным перед работником целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней корпоративной культуре это сложнейшая задача.

---

Управление по целям (KPI).

Представляю Скор карту отдела внутренней логистики, где видно достижение\не достижение поставленных целей. Та же отражены все основные показатели, которые отслеживаются и на основании полученных данных, принимаются корректирующие действия в системе управления отделом логистики.

Обратим внимание на статус, проставленный в конце таблицы. В показателе «Качество» стоит «Y» (желтый статус) соответственно необходимо применить корректирующие действия в управлении данным процессом, т.к. показатель критичен и может выйти за рамки поставленной цели. А показатель «Safety» (безопасность) в марте и апреле вышел за рамки поставленной цели , т.к. были инциденты на производстве с потерей рабочего времени. Приняты корректирующие действия по расследованию и изменению производственных процессов. Итак мы видим, что данный вид карты наглядно охватывает все показатели и предоставляет возможность во время реагировать на отклонения по поставленным целям и задачам.

Исследование логистических схем и процессов выявило следующие уязвимости, угрожающие устойчивости и непрерывности функционирования внутризаводской системы доставки сборочных производственных комплектующих на производственную линию:

• Wrong Delivery ( Не верная доставка). В силу:

а) сильной загруженности линейного персонала, монотонности и повторяемости процессов;

б) Частоты сбоев учетной адресно-складской информационной системы.

Происходит размещение единиц хранения на адресуемых складских емкостях не учтенных в адресной информационной системе. Учитывая общее количество складских мест хранения (7000 мест), данный сбой приводит к потере сборочных комплектующих внутри завода с последующей остановкой сборочной линией.

• Не достаточная степень резервирования транспортноподъемной техники, имели место сбои процесса доставки комплектующих в связи с поломкой складских транспортных единиц и не возможностью их замены. Обобщенная статистика не велась, анализа и расчетов коэффициента резервирования складских механизмов не проводилось.
• Повышенный уровень непланового отсутствия линейного персонала.

Совмещение должностных обязанностей руководителя отдела доставки и линейного персонала. Внеплановое отсутствие линейного персонала вызывало необходимость совмещение супервайзерами логистических подразделений линейных должностей, что приводило к деградации контура управления.

Представляю структуру управленческого персонала в отделе логистики. Рассмотрим упорядоченность организационно-штатной структуры.

---

Рисунок 9 - Организационная структура отдела логистики

Также рассмотрим применяемые ERP системы используемые в отделе логистики, такие как :- СММS(Common Material Management System) - CMMS3- система заказа производственных материалов, контроля их доставки и размещения на производственном складе. - MFMS (Material Flow Management System) - система контроля доставки комплектующих склад-сборочная линия.

Рисунок 10 - Отображение статистики доставки на линию

Все ключевые элементы цепочки поставок производственных материалов на линию отслеживаются, управляются и отображаются посредством ERP систем. Глубина интеграции информационных систем позволяет отследить перемещение во времени и пространстве любого элемента складского перемещения.

Оценка квалификации и мотивированности персонала.

Рисунок 11 - График присутствия линейного персонала отдела логистики

2.3. Разработка мероприятий по усовершенствованию системы организационных коммуникаций

• разработка требований и уточнение технических спецификаций на работу систем электронного сканирования (качество печати штрих-кодов и точности работы сканирующих устройств и блоков приема и обработки информации);
• повышение базового уровня владения английским языком для линейного персонала, поскольку маркировка сборочных комплектующих и информация в ERP системах в 90% случаях предоставлена на английском языке;
• проведение целевых тренингов для персонала с целью точного уяснения их места и роли в цепочке поставок во внутризаводской логистике, порядке взаимодействия и информирования в процессе рутинных операций и возникновения сбоев;
• повышение компьютерной грамотности и квалификации линейного персонала при использовании ERP систем, в силу 100% оснащенности ERP терминалами разгрузо-погрузочной техники и систем ручного учета;
• уяснение персоналом системообразующей роли средств ERP в организации процесса логистики, важности соблюдения точности и аккуратности при вводе и использовании генерируемых отчетов;
• модификация(упрощение) вводных тренингов и информационно-раздаточных материалов для вновь набираемых сотрудников;
• улучшение качества визуализации \простоты восприятия информационно-графических материалов на бригадных информационных досках средств мотивации и отчетности.
• разработка комплекса внешних и внутренних тренингов для позиции Area Managers (руководители отделов) реализующих программу ввода и формирование целостной картины функционирования структуры отдела логистики и устойчивых навыков управления им;
• повышение коэффициента резервирования транспортноподъемной техники с коэффициента 1,1 до 1,3;
• увеличение норматива резервирования критически-важных (не поддающихся ретрофиту) сборочных комплектующих и установка складских емкостей для их хранения.

---

1. Разработка действий по усовершенствованию системы управления:

• разработка тех задания отделу IT поддержки на сбор статистики сбоев чтения и учета информации. Выработка технических мероприятий по минимизации сбоев и технических ошибок, таких как закупка улучшенных принтеров и сканеров штрих кодов и приёмно-передающих устройств системы учета;
• организация тестирования линейного персонала и обучение 2 месячных курсов англ.языка;
• разработка тех задания на проведение тренинга с привлечением супервайзеров и менеджмента отдела логистики;
• организация тестирования линейного персонала и обучение 1 месячных курсов ERP систем;
• организация тренинга и квартального тестирование линейного персонала специалистами IT отдела;
• задание отделу обучения (отдел персонала) на подготовку данного материала;
• устройства и оборудование класса (информационные панели, компьютеры, ревизия существующих программ вводных тренингов);
• разработка тех задания на создание структуры и алгоритма тренинга;
• разработать техническое задание инженерному отделу на обслуживание имеющейся в отделе техники;
• закупка 2000 складских мест хранения и наем 1 человека.

Затраты на данные действия по усовершенствованию производственной системы представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Таблица затрат на усовершенствование системы управления в отделе

№	Люди	Средства	Цена (руб.)
1	2 человека	20 принтеров, 35 сканеров, 6 блоков	700 000
2	96 человек	Тренинги	960 000
3	1 человек	Тренинги	0
4	96 человек+1 тренер	Тренинги	0
5	96 человек+1 тренер	Тренинги	0
6	1 человек	Затраты на бумагу	5 000
7	2 человек	Информационные панели, компьютеры	300 000
8	1 человек	Презентация	0
9	3 человека	150 000	150 000
10	1 человека	2000 шт мест	1 500 000
Итого затрат на внедрение:			3 615 000

Выводы:

Анализ системы управления посредством трех этапов показал, что контуром управления охвачены все значимые элементы цепочек поставок с обеспечением горизонтальной и вертикальной коммуникации внутри иерархии элементов структуры логистического подразделения завода.

---

Таким образом, проведенная оценка позволила всесторонне оценить структуру и взаимодействие отделов заводской логистики. Оценивая сложность, взаимозависимость, комплексность решаемых задач, можно признать, что построенная система управления решает свои задачи на требуемом уровне, обеспечивая оперативность принятия решений, быстроту реакции на устранение сбоев с приведением системы к равновесному и стабильному функционированию.

3АКЛЮЧЕНИЕ

Оценка эффективности и устойчивости системы управления - это актуальная задача на современном предприятии. Эффективность системы управления выражается в достижении поставленных целей и характеризует способность управленческого персонала обеспечивать стабильность и парировать влияние внешних и внутренних возмущающих воздействий на логистический процесс и управление им, при этом максимизируя отношения эффективность\стоимость. В дипломном проекте проведен анализ системы управления логистического подразделения ЗАО «Форд Мотор Компани». Исследование эффективности управления логистической системы проходило в три этапа.

Первый этап - управление по целям (KPI).

Второй этап - анализ структуры и устойчивости системы функционирования посредством внутреннего и внешнего аудирования.

Третий этап - Оценка квалификации и мотивированности персонала.

Использованные методы позволили объективно оценить все существенные стороны и аспекты функционирования системы управления.

Логистическое обеспечение автосборочного предприятия является сложнейшим процессом. Его осуществление происходит путем сложного взаимодействия подразделений доставки, хранения и учета складских материалов под управлением многоуровневой системы контроля. Наиважнейшим требование к логистическому процессу является непрерывность цепочки поставок от точки хранения до точки установки на линии, поскольку любой существенный сбой приводит к необратимой остановке автосборочного конвейера с колоссальными финансовыми потерями. В силу изложенного, максимальные усилия менеджмента отдела логистики прикладываются к устранению или минимизации риска сбоев непрерывности в цепочке поставок. С этой целью максимально используются возможности складских информационных систем, анализа информации и визуализация статистики данных систем. Непрерывное совершенствование мотивации и квалификации операторов логистических цепочек. Последним способом защиты от ошибок персонала и\или сбоев информационных систем является непрерывная циклическая инвентаризация складских запасов специально обученным персоналом, что позволяет приводить данные учетно-складских систем о производственных комплектующих в соответствие с их физическим наличием.

---