Файл: ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ (изучение системы управления человеческими ресурсами ООО Велта-менеджмент).pdf

Стратегия состоит из следующих элементов: приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов; организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия); порядок исполнения управленческих действий, в том числе ведение деятельности с кадрами. Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию. Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют. Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает. За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как: оптимизация персонала; разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами; своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве; приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии; формирование благоприятных условий труда; формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников; создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией; трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру); образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления; формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести: максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса; сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда; минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы; соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании; рост, развитие культуры и прочее. Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами:

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды. На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами. Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами. Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на: инновационную стратегию; стратегию усовершенствования качества; стратегию снижения расходов. Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат. Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов. Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала. Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний. На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта. Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» — это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании. Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования. В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики. Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами. Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества — функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе. Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета. Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета. Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический или логически последовательный аспект к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться.

Стратегия и этапы формирования системы управления человеческими ресурсами представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Велта Менеджмент»

Компания Velta была основана в 2006 году.

С 2008 года запущено в работу направление Мерчандайзинг.

С 2010 года запущены в работу направления BTL и Mystery shopping.

Успешно реализовано более 700 проектов.

Каждый день более 4000 специалистов помогают клиентам добиваться поставленных целей.

Каждую неделю в учебном центре проходит обучение более 80 человек.

Продукт:

Эффективное решение проблемных ситуаций в области управления персоналом. В своей работе они придерживаются принципа индивидуального подхода к проблемам клиента, предлагая эффективные решения с учетом специфики деятельности и целей предприятия. Разработка, внедрение и доведение решений до самостоятельного функционирования – это и есть результат, на который ориентированы специалисты компании.

Ответственность: они выполняют то, что обещают, и они честны с клиентами, поскольку именно их доверие является наиболее ценным достижением.

Инновационность: они предлагают наиболее современные технологии и услуги, которые удовлетворяют постоянно возрастающие потребности наших клиентов.

Эффективность: они работают так, чтобы отдача от деятельности была максимальной.

Прозрачность: они предоставляют акционерам полную и достоверную информацию.

Во всех регионах Российской Федерации, где VELTA-management предоставляет свои услуги, работают высококвалифицированные специалисты, которые также прошли обучение в Учебных центрах по соблюдению техники безопасности на рабочем месте и получили сертификаты с присвоение «I категории специалиста по охране труда» с возможностью проводить инструктаж и обучение по технике безопасности. VELTA-management с заботой относится как к своим работникам, так и к нанимаемому для заказчика персонала. Во всех регионах и городах у VELTA-management налажена система по обеспечению специальной одеждой любого типа и в любом количестве.

Компания VELTA MANAGEMENT предоставляет услуги в области торгового и потребительского маркетинга, а также кадрового консалтинга и подбора персонала, на всей территории РФ.

Сервисы VELTA.

Торговый и потребительский маркетинг:

Мерчандайзинг.

Продавцы консультанты.

Мотивационные программы.

Акции для потребителей (дегустации, подарок за покупку, консультации).

Розничный аудит, census, таинственный покупатель

Аутсорсинг:

В сфере маркетинга.

В сфере управления персонала.

Бизнес – процессов.

Подбор персонала:

Подбор менеджеров высшего и среднего звена.

Подбор узкопрофильных специалистов.

Подбор продающих специалистов.

Гостевой сервис:

Предоставление услуг по организации Гостевого сервиса.

Маркетинговые мероприятия.

Обучение Гостевому сервису.

2.2. Исследование системы управления человеческими ресурсами в ООО «Велта Менеджмент»

Основные принципы управления персоналом и стандарты обучения и развития персонала ООО «Велта Менеджмент» определены на едином корпоративном уровне и поддерживаются всеми на уровне предприятиями сети. Поскольку ООО «Велта Менеджмент» стремится создать эффективную команду, основным ориентиром подбора команды является подбор одаренных и трудолюбивых сотрудников. ^[5]