Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях.pdf

2.3    Средства налаживания внутренних коммуникаций

Средства налаживания внутренних коммуникаций (Табл.2)

Табл.2 “Средства налаживания внутренних коммуникаций”

2.4    Анализ эффективности внутренних коммуникаций

Для того чтобы оценить, эффективны ли внутриорганизационные коммуникации и нуждаются ли они в преобразованиях, необходимо провести последовательный анализ.

Шаг 1. Дать оценку масштабу и культуре компании.

Шаг 2. Выявить последствия неэффективных коммуникаций

При наличии в компании «симптома» неэффективности элемента коммуникации необходимо диагностировать общую неэффективность коммуникаций.

Шаг 3. Установить наличие каналов коммуникаций

Необходимо выяснить, какие инструменты коммуникации распространены в организации.

Шаг 4. Оценить имеющиеся каналы коммуникаций

Необходимо дать оценку информации, которая передается через каналы коммуникаций. Существуют критерии оценки информации. (Табл.№3)

Табл.3 “Критерии качества информации”

Шаг 5. Проанализировать «разрывы».

На данном уровне анализа необходимо определить, на каком этапе процесса общения произошел сбой. Ликвидировав выявленный «разрыв» в цепи общения, система корпоративных коммуникаций будет восстановлена.

ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

Достаточно продолжительный период времени главной функцией двухсторонней коммуникации в отношениях руководитель-подчиненный являлось поддержание определенного уровня дисциплины, посредством различных форм наказания или поощрения по конечному результату: премия, поездка в санаторий, помещение фотографии на доске почета и т.п. или объявления выговора, порицания и т.д. В современных условиях методы управления трудовым поведением людей должны отличаться гибкостью и динамизмом. Та система управления трудом, которая сложилась у нас в стране за период 30-70-х гг., не могла быть эффективной. Административно-командный стиль руководства, доминирование материальных стимулов над другими методами пробуждения трудовой активности работающих, недостаточное внимание руководства к обогащению содержания труда, совершенствованию его условий, бюрократизированная кадровая политика, основанная на оценке формальных признаков, а не творческих способностей работающих, привели к тому, что в полную силу трудилась едва ли третья часть, а остальные, по их собственному призванию, работали с неполной нагрузкой (эти факты подтверждаются социологическими исследованиями 1 п. 80-х гг.)

Дисциплину, как метод управления нельзя считать формой коммуникации, за которой должно следовать поощрение или наказание. Она должна быть результатом системы личной ответственности, самостоятельного принятия решений, самодисциплины, т.е. всего того, что стимулирует творческую активность работников.

Да, и это тоже своего рода внутренняя коммуникация, хотя об этом благополучно забыли, а ведь опыт - он бесценен. Но, так или иначе, на сегодняшний день проблема внутренних коммуникаций особенно остро стоит в нашей стране, можно сказать даже больше - эта область наиболее критична в деятельности российских компаний.

Больших успехов в налаживании внутренних коммуникаций в свое время добились США и Япония. Еще в середине ушедшего 20 века один из основателей японской компании «Сони», нынешнего лидера в области электроники, видеотехники и лазерных технологий, Акио Морита говорил: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди». С этим согласились многие ведущие страны мира: США, Япония, Германия, Франция, Великобритания.

Актуальность данной работы обуславливается тем, что примерно 70% своего рабочего времени сотрудники тратят на коммуникации.

Проблема коммуникаций является классической для любой организации. Исследования выявили, что руководители от 50 до 90% всего времени тратят на коммуникации. Опросы также показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организации. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях.

Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний. 28% из них сообщили, что необходимая информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58%) считают, что распространяемая информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60% опрошенных думают о переходе на другое место работы. При этом для смены персонала потребуются определенные финансовые вложения как на подбор персонала, так и на период адаптации. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» понадобится от 3 до 9 мес.

Именно поэтому роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников – вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.

«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост магазинов «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи «Евросеть», а 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть», в 2006-м - 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов «Евросеть» в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, ведёт политику низких цен. 2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты и персональное аудио. В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний «Евросеть».

В мае 2004 года - компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны. В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан». В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия». В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан. В январе 2007 года «Евросеть» выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO).

2 апреля 20013 года компании «Евросеть» исполнилось 16 лет. Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Реальное преимущество компании «Евросеть» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как ассортимент, удобство мест продаж сеть «Евросеть» входит в число лучших.

Анализ организационных коммуникаций компании.

Коммуникационный процесс начинается с идеи сообщения (приказа, постановления). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Отправителем в данном случае выступает менеджер. На этом этапе отправитель решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. Так, например, если руководитель хочет обменяться информацией о результатах работы подчиненного, то он четко понимает, что речь идет о сильных и слабых сторонах личности работника. В таких случаях он не говорит только хорошо или только плохо, а придерживается дипломатической линии.

На втором этапе руководителю необходимо превратить идею в сообщение, т.е. закодировать ее с помощью символов - слов, интонации, жестов. Типу символов соответствует канал передачи информации. Характерными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, реже всего - видеоконференции. Нужно заметить, что на компании «Евросеть», независимо от канала передачи сообщения, самым распространенными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы), а также неформальные коммуникации, происходящие непосредственно через общение между сотрудниками отделов. Для того чтобы быть уверенным в том, что информация поступила к получателю, нередко в организации компании «Евросеть» пользуются двумя - тремя каналами передачи. Так, переданное по телефону сообщение подтверждается письменным приказом. Эффективность двух, трехканальной связи подтверждается наблюдениями в ходе проведения анкетирования. Но все - же без крайней необходимости многоканальные связи не употребляются, чтобы не увеличивать потоки бумаг. Они предназначены, прежде всего, для усиления контроля над выполнением работы, акцентированием важности предлагаемого задания, правильной интерпретации сообщения получателем. Нередко канал передачи сообщения зависит от самой информации, содержащейся в нем.

В ходе анализа коммуникационных связей, происходящие в работе компании «Евросеть» использовался метод анкетирования, который затрагивал коллектив. Данные, полученные в результате проведенного анкетирования, наблюдения за документооборотом и беседы с сотрудниками компании «Евросеть» помогают понять состояние коммуникационных сетей и путей их совершенствования. Данная схема называется многоканальная или всеканальная. Все подразделения связаны между собой по принципу «каждое подразделение со всеми оставшимися». Запросы (задания) могут исходить из любого подразделения и идти сразу к тому подразделению, информация которого необходима для работы.

Достоинство такой коммуникационной сети - высокая надежность обратной связи. Но есть и недостатки. Кроме того, анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования для выявления состояния организационных коммуникаций и путей их совершенствования показал: что работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией. Причиной тому может служить нехватка программного обеспечения, необходимого для поддержания баз данных. В виду этого необходимо совершенствовать коммуникативный процесс через совершенствование новых информационных систем.

В конце каждого месяца начальники отделов в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы, как самих докладчиков, так и рядовых работников, которые находятся у них в подчинении. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации. Руководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. На этом же собрании присутствует главный бухгалтер фонда для получения информации о произведённых расходах или предстоящих расходах, доходах и т.п. Таким образом, налажены вертикальные нисходящие коммуникации. Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на ежегодных собраниях всего трудового коллектива компании «Евросеть», где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы, как организации, так и сотрудников.