Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Введение

Организация – сложный организм. У него есть свой облик, культура, традиции и репутация. Не понимая сущности организации и закономерности ее развития, нельзя ни управлять ею, ни эффективно использовать ее потенциал^[1].

Ежедневно создается множество новых организаций. И в то же время сотни организаций ликвидируются. Одни организации находят свою нишу в рыночной экономике и успешно развиваются, эффективно функционируя в постоянно меняющейся среде, другие организации, не сумевшие адаптироваться к ним, погибают.

Для лучшего понимания происходящих изменений в организации и для содействия тому, чтобы эти изменения оказались более продуктивными и эффективными надо более детально изучить этапы жизненного цикла организации.

Руководству и менеджерам организации необходимо знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы адекватно реагировать на внешние изменения и сконцентрировать усилия на тех задачах, которые необходимо решить первостепенно на данном этапе. Ведь изучения, исследования и анализ понятия «жизненный цикл организации» обеспечивает понимание сущности организации, дает рекомендации по ее руководству на каждом этапе ее жизненного цикла и помогает планировать ее деятельность.

Развитие организации определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться в своей инфраструктуре жизнеспособной и успешной.

Объектом исследования данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».

Предметом же данной работы является управление организацией по этапам ее жизненного цикла.

Цель данной работы – исследовать модели жизненного цикла организации по И. Адизесу.

Актуальность данной работы обусловлено тем, что рассматривая организацию с позиции этапов ее жизненного цикла, можно с точностью прогнозировать внутренние изменения, ожидающие ее в будущем и заранее предупредить их появление, либо, при неизбежности их возникновения, предотвратить возможные негативные последствия.

Данная информация необходима руководству и менеджерам организации для оптимального и успешного управления организацией, они должны понимать значимость этапов жизненного цикла организации и знать характерные его признаки, присущие каждому этапу, для перевода организации в более целесообразное эффективное состояние. Задача менеджеров состоит в том, чтобы не только постоянно решать возникающие проблемы, но и быстрее всех принимать правильные решения, а это возможно лишь определив настоящее положение организации на кривой жизненного цикла.

В настоящее время является безусловным тот факт, что многим организациям для выживания и сохранения конкурентоспособности необходимо периодически вносить изменения в свою деятельность и в систему управления, то есть быть более гибким, чтобы сохранить свою стабильность, поддержать на высоком уровне экономический рост и непрерывность своего развития.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Организацию можно сравнивать с живым организмом, так как в настоящее время она приобретает все черты самостоятельного организма, борющегося за выживание и комфортное существование в условиях рыночной экономики.

Каждая организация зависит от многих факторов, как от внешних, так и от внутренних, и каждая из них развивается по своему сценарию, отличающему от других организаций. Но, несмотря на это, все организации, независимо от характера своей деятельности и размера рабочих мест проходят в своем развитии одни и те же стадии, так называемые «этапы жизненного цикла».

Цикл (от греч. Kyklos- круг) – совокупность взаимосвязанных явлений, процессов, работ, образующих законченный круг развития в течение какого-либо промежутка времени.^[2] То есть организация, как живой организм, рождается, растет, достигает пика своего развития, затем стареет и умирает. И этот путь составляет весь ее жизненный цикл.

Каждая организация функционирует в определенных временных рамках, которые в зависимости от множества факторов, может уменьшаться или же увеличиваться. Таким образом, у одной организации жизненный цикл может закончиться, не успев начаться, у другой может составить несколько месяцев, у третьей – год, а у четвертой – десятки лет.

Конечно же, нельзя полностью отождествлять организационное развитие с биологическим развитием, так как между ними есть существенное отличие. Организация может длительно находится при определенных условиях в состоянии пика своего роста или же в состоянии упадка, а затем восстановится и продолжить свое развитие, то есть данная стадия не является необратимым.

Жизненные циклы определяются не своим хронологическим возрастом, а с постоянными изменениями, происходящими во внешней среде и внутри самой организации. Эти изменения постоянны и неизбежны, и поэтому они должны быть прогнозируемы, ожидаемы и планируемы, как руководством, так и менеджерами организации.

1.2. Модели жизненного цикла

В настоящее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла организации и не трудно понять, с чем это связано: с развитием предпринимательства, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. Модели жизненного цикла организации способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Некоторые модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру и руководству организации сосредоточиться на решении реальных проблем.

Модели, опирающиеся на концепцию жизненного цикла, различаются по степени сложности: от простейших до весьма разветвленных, многоступенчатых и мульти параметрических, в которых стремятся исследовать множество различных стадий и этапов, характеризующихся десятками, а иногда и сотнями параметров.^[3]

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей жизненного цикла, большинство из которых разработано учеными США в 60-80 годы XX век. Единой точки зрения на классификацию этапов жизненного цикла организации нет, но общее, что их объединяет то, что каждой стадии соответствует определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и так далее).

Известные модели:

• «Движущие силы роста» А. Даунса;
• «Управленческое участие» Г. Липпита и У. Шмидта;
• «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» Л. Грейнера;
• «Ментальность членов организации» У. Торберта;
• «Функциональные проблемы» Ф. Лидена;
• «Организационная структура» Д. Каца и Р. Кана
• «Интерактивная модель» Р. Куина и К. Камерона;
• «Теория жизненных циклов организации» И. Адизеса.

Кратко рассмотрим модели в их исторической последовательности возникновения.

«Движущие силы роста» А. Даунса.

Эта одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Автором данной модели было предложено три основных стадий роста и развития организации:

• Борьба за автономию;
• Стремительный рост;
• Замедление.

Первая стадия этой модели характеризуется обретением законности и необходимыми ресурсами от окружающей среды. Во второй стадии стремительного роста подчеркивается инновационность и креативность организации, и в последней стадии происходит формализация правил и процедур.

«Управленческое участие» Г. Липпита и У. Шмидта.

Авторы разработали одну из первых моделей, которая применима в частном секторе. В данной модели жизненного цикла организация проходит последовательность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управления или вмешательства, необходимых для дальнейшего перехода в следующий этап. В данной модели определяющим критерием является качественная составляющая рынка. Также выделяется три стадии развития организации:

• Рождение – стадия, при которой возникают главные задачи создания и выживания организации;
• Юность – цели направлены на достижение стабильности и на создание репутации;
• Зрелость – здесь преследуется цель достижения организацией своей уникальности и стремление внести свой вклад в развитие общества.

«Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» Л. Грейнера. Согласно теории Л. Грейнера организация в своем развитии проходит пять этапов, каждый из которых является следствием предыдущего и причиной будущего этапа. И для каждого из этапов соответствует свой кризис (рис. 1.2.1).

Первый этап – рост через креативность. Когда основатель организации обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. Организация развивается и растет до определенного момента, когда становится недостаточно лишь креатива, становится важным распределение обязанностей и полномочий. То есть появляется потребность в профессиональном руководстве. И в этом этапе возникает кризис лидерства.

Второй этап – рост через директивное руководство. Этот этап характеризуется выстраиванием организационной структуры, в котором прописываются основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Формируются система поощрения, наказаний и система контроля. Со временем проявляются отрицательная сторона этой функциональной структуры: нижние уровни организации не получают полной информации и не могут быстро реагировать на изменения внешней среды. Вследствие этого, наступает кризис автономии, который разрешится следующим этапом.

Рис. 1.2.1 Этапы развития организации по Л. Грейнеру

Третий этап – рост через делегирование. Менеджеры имеют достаточно полномочий для развития новых продуктов и для проникновения на новые рынки. Руководство организации сосредоточиваются на общем стратегическом развитии организации, и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Наступает кризис контроля.

Четвертый этап – рост через координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структур, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании, что приводит к проблеме сложной системы планирования и распределения денег. Постепенно эта система мешает оперативно реагировать на изменения внешней среды, что приводит к падению эффективности организации. Возникает кризис волокиты.

Пятый этап – рост через сотрудничество. Организация, осознавая бюрократизм своей системы управления и организационной структуры, вводит команду консультантов или специалистов, способных разрешить межличностные конфликты. Также важно на этом этапе увеличить организационную гибкость. Благодаря общности интересов и ценностей может произойти объединение в организации команды единомышленников, что даст новый толчок к развитию организации.

Данный этап не является последним, он только указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Этот этап может завершиться кризисом информационной перегрузки или психологической усталости, когда сотрудники устают работать единой командой, но Л. Грейнер не выделяет этот кризис в модели.

В данной модели каждый этап проходит свой полный жизненный цикл, начиная с периода развития, затем следует устойчивый рост, а в завершение этапа – период организационных изменений.

Важнейшей задачей для руководства организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому эволюционному периоду соответствует своя революция. Переход на следующую стадию возможен в случае преодоления революции, то есть проведения серии организационных изменений.^[4]

Решающая задача менеджмента на каждом этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов для управления в следующем этапе.

В основе модели Л. Грейнера заложена идея, что будущее организации определено ее организационной историей, нежели с внешней средой. Хоть автором и выделены темпы развития организации как отдельный фактор, все же в основе координат учитывается возраст и размер организации.

«Ментальность членов организации» У. Торберта.

В данной модели жизненного цикла организация развивается по мере прибавления у членов организации опыта в сознании факторов, причин и движущих сил, а также в выработке навыков, необходимых для повышения личностной и межличностной эффективности. Автор тесно связывает организационное развитие с развитием персонала и с сопричастностью в коллективе. Эта модель включает в себя 8 стадий: