Файл: АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 374
Скачиваний: 2
С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже не зависимо от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.
Нормы в данном контексте понимаются как управление поведением сотрудников, т.е. те обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.
Роли же показывают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, и, конечно же, взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников[7].
Проблема корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку невозможно увидеть её или прикоснуться к ней, но дух корпоративной культуры присутствует и распространяется.
Корпоративная культура существенно влияет на эффективность жизнедеятельности компании.
Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.
Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.
Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.
Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.
Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.
Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности (рисунок 1)[8].
Рисунок 1- Взаимосвязь субкультур
Необходимо различать сильную и слабую культуру.
Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.
Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.
Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.
Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.
Существует два вида информации: официальная и неофициальная.
В основе каждой успешной репутации лежит доброкачественная работа персонала и его взаимодействие с ближним и дальним окружением.
Ближнее окружение — это все те, кто находятся внутри компании, а к дальнему окружению относятся те, кто находится за её пределами. Всё это неразрывно связано между собой.
Для того, чтобы добиться хорошего взаимодействия с дальним окружением, нужно наладить отношения с ближним. Тем самым, можно сказать, что главным является положительный микроклимат внутри организации.
Неотъемлемой частью эффективной системы управления является наличие обратной связи от субъектов управления.
Обратную связь от субъектов управления возможно получить, проводя различные анкетирования, опросы, тестирования и многое другое[9].
1.3 Управление процессом формирования корпоративной культуры: цели, задачи, подходы, методы
Нельзя понимать культуру организации как некий монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют как формальные так и неформальные группы, которые являются носителями своих локальных «субкультур».
Администрация и подразделения каждой организации, как правило, имеют различные субкультуры, сосуществовать которые могут как мирно, так и не очень дружелюбно «под крышей» общей культуры компании. В таком случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия[10].
Одна или несколько субкультур могут существовать либо в том же измерении что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы так называемое «второе измерение».
В одном случае это будет некий «передовой отряд», где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.
Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задаёт доминирующую культуру).
Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.
Эти моменты можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
В организациях может существовать также и третий тип субкультур – упорно отвергающих все то, чего хочет достичь организация в целом.
В процессе своего взаимодействия субкультуры неким образом «выстраиваются» относительно друг друга: как бы изолируясь, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.
Ценности в большей степени осознаются, нежели базовые представления и часто непосредственно формулируются в документах организации и являются основными ориентирами в её деятельности.
Ценности, как правило, формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности определяют социальные нормы, которые регулируют поведение членов организации. Необходимо помнить, что не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.
Внешние проявления организационной культуры – это третий уровень. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации.
Предположительно, это некая видимая часть организационной культуры. Смысл этих внешних проявлений будет оставаться непонятным, если неизвестны те базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но необходимо помнить, что их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры[11].
Ядром организационной культуры являются ценности организации. Именно на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, чаще всего становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий, поэтому и, обеспечивается достижение целей организации.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.
Очевидно, что влияние нематериальной мотивации повышается с ростом должности, поскольку повышается потребность в саморазвитии, признании, уважении. Это один из важных принципов, на котором необходимо выстраивать систему нематериальной мотивации.
Более того, особое внимание при создании программы нематериальной мотивации необходимо уделить корпоративной культуре как транслятору. Если в компании нет культуры, то и нематериальное поощрение может вызвать обратный эффект — смущение, ощущение излишнего внимания и т.д. Сначала научите своих работников правильному отношению к признанию, к ценностям.
Таким образом, серьезное внимание к программе нематериальной мотивации необходимо уделять в компании параллельно с формированием и развитием корпоративной культуры и только на хорошей базе материального денежного и неденежного стимулирования[12].
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «СЛОНИМСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
2.1.Оценка процесса формирования и развития корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»
ОАО «Слонимский мясокомбинат» — одно из старейших предприятий Республики Беларусь. Датой его основания считается 1923 г.
Диагностику корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» проведем по схеме, представленной на рисунке 2.
Рисунок 2. Этапы диагностики корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат»
Надсистемой корпоративной культуры является миссия организации.
Для диагностики был разработан ряд вопросов, представленных в приложении 1.
Принципы из которых формируется миссия ОАО «Слонимский мясокомбинат»:
— Для покупателя товар — это польза, которую он приносит;
— Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы;
— Различные технологии могут дать одно и то же решение;
— Технологии быстро меняются, а базовые потребности остаются неизменными.
Миссия предприятия заключается в следующем:
— Гармонично сочетая экономические, экологические и общественные цели, обеспечить выпуск конкурентоспособной, качественной и безопасной продукции, соответствующей ТНПА и ТД;
— Мы считаем, что каждый житель Беларуси должен иметь возможность потреблять безопасные, экологически чистые продукты мировых стандартов по доступной цене;
— Мы стараемся сохранить и приумножить полезные свойства продуктов для вас и вашей семьи;
— Наша продукция — это источник здоровья, так как она создается без генетически модифицированных добавок, исключительно из охлажденного сырья и натуральных ингредиентов;
— Мы не просто обеспечиваем людей качественными продуктами, но и создаем ощущение защищенности и безопасности, даем возможность проявить заботу о своих близких;
— С первых лет жизни и до почтенного возраста наша продукция будет вашим надежным спутником: завтрак, обед и ужин; праздничное застолье и отдых на даче; пикник на природе и романтическая трапеза.
Социальная декларация предприятия: «Безопасный продукт — здоровая нация».
Это не просто рекламный слоган, а жизненная позиция: пропаганда традиционных семейных ценностей, здоровья, заботы о процветании настоящего и будущих поколений людей.
Стратегия предприятия:
— Сохранение существующих позиций имеющегося сегмента рынка и завоевание новых, создавая условия для их долгосрочного и успешного развития, обеспечивая преимущества продукции за счет оперативного реагирования на запросы потребителей.
Видение предприятия:
До 2021 г стать одним из лидеров среди предприятий изготовителей мясной продукции и получить признание не только в Республике Беларусь и на рынке государств-участников Таможенного Союза, но и на международном уровне как производитель качественной, безопасной и конкурентоспособной продукции, соответствующей техническим нормативным правовым актам и удовлетворяющей требованиям Потребителя.
Ценности предприятия:
— Не важно, какие ценности мы выбрали и преследуем, главная их суть в том, что они у нас есть, мы их узнаем, мы строим свою работу опираясь на них и сохраняем с течением времени — это командная работа, внимание к потребителю, отношение к персоналу, инициативность, инновации и высококвалифицированный персонал.