Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАЦИИ)).pdf

Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом. В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, при котором комбинируются разные методики, учитывающие особенности аудитории 3, с.411.

К примеру, для развития прикладных навыков лучше всего сочетать мастер-классы, проводимые с привлечением компетентных специалистов, и видеокурсы, которые помогут закрепить полученные знания. Для повышения профессиональных качеств сотрудников отделов рекламы, продаж и развития лучше всего подходят профильные конференции, творческие конкурсы и т.д. Нестандартные методики обучения как нельзя лучше подойдут для повышения профессионального уровня топ-менеджмента. Нетрадиционные тренинги, театральные постановки, метафорические игры и другие нетипичные методы обучения будут способствовать карьерному и личностному росту даже самых опытных и компетентных управленцев 21.

Схема развития персонала должна быть последовательной и структурированной (состоять из отдельных модулей). Это поможет сотрудникам разобраться в задачах, которые встанут перед ними на каждом из этапов подготовки, освоить необходимые навыки и знания, необходимые для их решения.

Таким образом, под развитием персонала будем понимать комплексную функцию управления персоналом, которая предполагает, что в процессе развития происходят прямые капиталовложения в работников, направленные на повышение их конкурентоспособности, а следовательно, и конкурентоспособности организации. Ключевым моментом в разработке программ по развитию является определение потребностей корпорации в этой области. Финальным же этапом является составление программы профессионального развития компании.

План развития содержит описание целей развития, разделенных по рабочим местам, профессиям, областям, видам мероприятий. На сегодняшний день наиболее распространены следующие методы: наставничество и обучение во время работы; курсы, семинары, мастер-классы, проводимые вне рабочей обстановки с привлечением сторонних специалистов; аудио- и видеокурсы; ротация специалистов; обмен знаниями, проводимый внутри компании. В корпорациях часто используется внешнее обучение и создание собственных корпоративных учебных центров.

2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" (ОАО "РЖД") является динамично развивающейся общенациональной вертикально-интегрированной транспортной компанией.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

Миссия компании заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

• увеличение масштаба транспортного бизнеса;
• повышение производственно-экономической эффективности;
• повышение качества работы и безопасности перевозок;
• глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
• повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Виды деятельности:

• грузовые перевозки;
• пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
• пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
• предоставление услуг инфраструктуры;
• предоставление услуг локомотивной тяги;
• ремонт подвижного состава;
• строительство объектов инфраструктуры;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• содержание социальной сферы.

Доля в грузообороте транспортной системы России – 45,3% (с учетом трубопроводного транспорта). Доля в пассажирообороте транспортной системы России – 26,4%

По итогам 2015 г. Компании удалось сохранить общий грузооборот на уровне 2014 года (2954,9 млрд ткм), а груженый грузооборот увеличился на 0,3 %. В 2015 году отправлено более 1 млрд пассажиров, при общем снижении пассажирооборота в сравнении с 2014 годом на 6,5 %. При этом в скоростном сообщении достигнут существенный рост объемов перевозок (+22,2 %) и пассажирооборота (+25 %) 22.

Обеспечено получение доходов от перевозок в объеме 1 326,0 млрд руб. с ростом к уровню 2014 года на 8,2 % (+101,0 млрд руб.) и доходов от прочих видов деятельности в объеме 184,8 млрд руб. с ростом на 4,6 % (+8,0 млрд руб.). Чистая прибыль по итогам года сложилась в размере 318 млн руб. (при плановом убытке 26,2 млрд руб. и фактическом убытке в 2014 году в сумме 44,1 млрд руб.).

По состоянию на 31 декабря 2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году. Благодаря эффективной социально-кадровой политике уровень текучести кадров был снижен на 1,0 % к уровню 2014 года и составил 7,4 % 22.

Плановое снижение численности осуществлялось, в первую очередь, за счет естественного оттока персонала, увольнения по достижению пенсионного возраста, временного ограничения приема, использования временной и сезонной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2015 году обеспечен рост образовательного уровня персонала – так, численность работников с высшим образованием составила 28,8 % от общей численности, увеличившись за год на 1,9 %, со средним профессиональным образованием – 26,8 % (рост к началу года на 0,3 %).

Укомплектованность персонала составила 99,2 % (на 1,0 п. п. выше уровня 2014 года), текучесть – 7,4 % (снижение на 1,0 п. п.).

Далее рассмотрим развитие персонала в корпорации.

2.2. Характеристика системы развития персонала в ОАО «РЖД»

В соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» ее целью является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач предприятия. Цели и задачи представлены на рисунке 2.

Для повышения эффективности процесса развития персонала Департамент управления персоналом провел работу по совершенствованию нормативной базы в этой сфере. Были утверждены следующие документы:

• Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи;
• Положение о порядке адаптации работников в ОАО «РЖД»;
• Положение о реализации единой политики холдинга «Российские железные дороги» в области управления персоналом;

Рис.2. Стратегия развития кадрового потенциала

• Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО «РЖД» и его дочерних и зависимых обществ;
• Корпоративные компетенции Компании, которые положены в основу системы оценки в Корпоративном университете;
• Целевая программа «Молодежь холдинга «Российские железные дороги»;
• Распоряжение ОАО «РЖД» «Об организации работы по дополнительному профессиональному образованию руководителей и специалистов ОАО «РЖД»;
• План переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД»;
• «Условия соревнования трудовых коллективов и работников открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Определяющим условием развития персонала ОАО «РЖД» было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

В ОАО «РЖД» в 2010 году была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» содер­жит в себе модель компетенций 5К+Л и корпоративные ком­петенции для четырех уровней должностей. 5К+Л показывает, как компетенции связаны с ценностями бренда, а корпоративные компетенции по уровням описывают конкретные требования к раз­личным группам должностей.

Рис. 3. Модель 5К+Л

В целом, компетенции разъясняют, как именно должны действо­вать работники на каждом уровне управления, чтобы их пове­дение соответствовало ценностям бренда ОАО «РЖД». Помимо этого, корпоративные компетенции являются фундаментом, осно­вой для развития корпоративной культуры компании.

Компетенции помогают руко­водителям компании управлять процессом назначений — отби­рать и продвигать руководите­лей с необходимыми деловыми и управленческими качествами. Компетенции помогают сделать работу по оценке и развитию деловых и управ­ленческих качеств работников по-настоящему системной и целенаправленной.

В компании принята унифицированная шкала оценки компетенций от 0 до 3. Оптимальным уровнем является отметка «2» — «Соответствует ожиданиям». Реализуемые в компании про­граммы обучения и развития сотрудников направлены на то, чтобы уровень их компетенций достиг ожидаемых значений.

В зависимости от результатов оценки компетенций работник, может быть включен в состав кадрового резерва и направлен на обучение деловым и управленческим навыкам, получить реко­мендации по саморазвитию.

Отметим, что оценка корпоративных компетенций не является инструментом, используемым для увольнения или сокращения работников. Оценка корпоративных компетенций также не может быть использована в качестве основания для пере­смотра заработной платы работников.

Процесс обучения и повышения квалификации персонала в Корпорации ориентирован на целенаправленное повышение уровня владения персонала соответствующими компетенциями (знаниями, умениями, навыками), позволяющими эффективно выполнять работу.

В целях реализации данного процесса Департамент по персоналу:

• проводит анализ потребностей по обучению и предоставляет заявки на обучение;
• оценивает эффективность обучения;
• информирует руководителей и работников о программах обучения;
• в соответствие с программами общества, разрабатывает и реализует программы обучения персонала;
• составляет план и бюджет на обучение и развитие, проводит мониторинг использования бюджета;
• ведет базу данных по развитию и обучению работников;
• обеспечивает участие работников в обучении.

Порядок реализации процесса обучения и повышения квалификации сотрудников включает:

• оценку потребности в персонале (проводится 1 раз в год, на основе анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников), обучении и повышении квалификации сотрудников (оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, на основе индивидуальных квалификационных матриц и списков резерва кадров);
• формирование плана обучения (проводится на основе выявленной оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения);
• проведение обучения персонала (проводиться в соответствии с планом обучения структурного подразделения) и проверки знаний по результатам обучения (проводиться непосредственно после проведенного обучения);
• анализ эффективности применения знаний (проводиться в структурном подразделении на основе анализа улучшений в деятельности или степени овладения новыми навыками в течение определенного для данной обучающей программы срока) и документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и анализа эффективности применения знаний непосредственно после проведения анализа);
• оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением (проводится 1 раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний).