Файл: .Теория ожиданий и теория справедливости..pdf

Менеджерами должен постоянно производиться процесс обдумывания возможных методов повышения эффективности рабочего процесса, и мотивации сотрудников, работающих в организации.

На сегодняшний день методами усовершенствования параметров работы являются следующие:

- повышать разнообразие умений и навыков;

- повышать целостность работы;

- повышать важность рабочего процесса;

- увеличивать автономию;

- усиливать обратную связь.

Применение данных методов способствует повышению эффективности трудовой деятельности коллектива.

Практически вся предыдущая аналитическая часть работы была посвящена рассмотрению мотиваций с точки зрения психологии. Теперь стоит обратить внимание и на материальное стимулирование трудовой деятельности.

Так, согласно «Теории X» сотрудники по большей мере работают для удовлетворения своих экономических нужд.

Основной задачей менеджеров здесь является разработка премиальных схем выплат за трудовую эффективность, систем оплаты труда или трудовых соглашений. Данный процесс сложен и многогранен. Он имеет характер индивидуализированного подхода к мотивации сотрудников разных должностей.

Однако не для всех способов материального поощрения характерно оказание мотивационного воздействия на персонал. Однако имеется несколько основных положений о премиальных выплатах, не затрагивающих специфики организации и являющихся универсальными. Именно на основании них руководитель должен осуществлять процесс внедрения методов материального поощрения:

- вознаграждения не должны иметь общего или распределительного характера (иначе они будут выглядеть как обычная заработная плата);

- они должны выдаваться только за определенные заслуги/вклад в производительный процесс;

- размер премии должен быть соразмерным с внесенным вкладом;

- каждый сотрудник должен осознавать, что премия выдается только за дополнительные усилия в трудовой деятельности, а не за деятельность, предусмотренную должностной инструкцией;

- вклад в производительный процесс должен покрывать затраты на премии.

Стоит отметить, что способ материально мотивации должен варьироваться в зависимости от должности сотрудника. Например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Вывод по главе 1.

Использование в практической деятельности регуляторов поведения для повышения эффективности организационной культуры на предприятии – это наиболее востребованный и применяемый шаг на пути развития современных компаний. Разнообразие данных регуляторов достаточно широко – от простого запрета до сложных явлений, формирующихся на протяжении ни одного года функционирования предприятия. Примером подобных явлений могут служить традиции и обычаи, нравы и моральные устои.

В свою очередь для нормативных регуляторов свойственно как разрешать, так и запрещать. Однако они позволяют регулировать, координировать действия отдельного сотрудника и коллектива в целом, вырабатывать оптимальные способы выхода из конфликтов, предлагают рекомендации для решения различных организационных проблем.

ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ПАО «НК «РОСНЕФТЬ»

2.1. Краткая характеристика предприятияПАО «НК «Роснефть»

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства. На сегодняшний день - это ведущее предприятие топливно-энергетического комплекса Российской Федерации.

Компания «Роснефть» была создана в 1993 г. как государственное предприятие. Но была преобразована в акционерное общество открытого типа в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основные направления деятельности «НК «Роснефть», в соответствии с уставной документацией – это:

- поиск и разведка месторождений углеводородов;

- добыча нефти и газа;

- переработка сырья;

- реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами. 

В состав ПАО «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий. Однако Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтяной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.

На сегодняшний день основными учредительными документами в деятельности организации является номенклатура, представленная в приложении.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

- промышленность;

- топливная промышленность;

- нефтедобывающая промышленность.

ПАО «РОСНЕФТЕГАЗ» находится в 100%-ной федеральной собственности. Прямая доля государства (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом) в ПАО «НК «Роснефть» составляет 0,000000009%.

Общее количество акций, находящихся в номинальном держании, включает 2 092 900 097 акций, составляющих долю 19,75% в уставном капитале ПАО «НК «Роснефть», которые принадлежат компании BP Russian Investments Limited.

По состоянию на 1 ноября 2017 г. глобальные депозитарные расписки были выпущены на 793 млн. обыкновенных акций НК «Роснефть», что составляет 7,5% от общего количества акций.

2.2. Анализ процесса мотивации

На сегодняшний день нефтяная компания «Роснефть» способна обеспечить рабочими местами более 170 тысяч человек по всей территории страны.

Так же стоит отметить, что сотрудники в нефтяной компании – это ключевые ресурсы ее развития. Ценность человеческих ресурсов является главным приоритетом в процессе взаимодействия работодателя с коллективом, на основании чего огромное внимание уделяется таким моментам, как: охрана труда, промышленная безопасность, сохранение здоровья персонала.

В соответствии с положением о коллегиальном исполнительном органе (правлении) ПАО «НК Роснефть» компании используется линейно-функциональная структура управления (рис. 2).

Рис. 2. Организационно-правовая структура ПАО «НК Роснефть»

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. При ней линейные руководители не являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Руководство компании не боится трудностей, поэтому всегда рассматривает постановку перед собой только масштабных и сложных задач, решить которые возможно только при помощи эффективной мотивации сотрудников на плодотворную работу, а так же профессиональное и личностное развитие.

Так, например, на сегодняшний день в компании существуют и функционируют такие мотивационные программы в области организации культуры, как:

- Молодежная политика Компании;

- Политика в области оплаты труда, мотивации и социального партнерства;

- Обучение и развитие персонала;

- Оценка персонала и т.д.

Молодежная политика компании «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

- обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;

- обеспечить приток в Компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса Компании;

- обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;

- обеспечить поддержку государственной политики в сфере профессионального образования.

Поставленные задачи успешно решаются благодаря выстроенной в Компании корпоративной системе непрерывного образования «Школа — Вуз — Предприятие». В рамках данной системы осуществляют свою деятельность 82 «Роснефть-класса» в 39 городах России во всех стратегически важных регионах присутствия Компании.

Успех в профессиональной деятельности и командной работе каждого из сотрудников Компании зависит от объема знаний и навыков, которыми они обладают. Это актуально не только для тех, кто начинает работу в Компании, но и для опытных профессионалов, осваивающих новые технологии и переходящих на другие должности. Поэтому в НК «Роснефть» разработаны программы обучения и развития для всех категорий персонала: от рядовых работников до руководителей высшего звена.

Корпоративная система обучения и развития персонала ПАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:

- обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;

- усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;

- обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;

- выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;

- обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в системе управления промышленной безопасности.

Для оценки сотрудников используются передовые методы, действующие в крупнейших международных компаниях — тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры, 360° и т.д.

Само же мотивирование (регулирование поведения) сотрудников подразумевает:

- создание современных комфортных условий труда;

- наличие доступной системы вознаграждения и поощрения;

- обеспечение достойного уровня доходов;

- предоставление социальных льгот.

Что же касается профессионального и личностного развития, то их осуществление происходит через предусмотренные компанией системы профессиональной подготовки и переподготовки, а так же продвижения по «карьерной лестнице».

Согласно общей концепции развития ПАО «Роснефть» реализовать международные проекты и расширить свою деятельность по всей территории Российской Федерации компания сможет только в том случае, если поставит перед собой приоритетные задачи в управленческой и мотивационной сфере. То есть:

- существует необходимость в высококвалифицированном персонале, способствующем развитию предприятия на основании применения высокотехнологичных подходов в управленческой и производительной сферах;

- необходимо обеспечение высоких мотиваций сотрудников, способных как повысить персональную эффективность, так и достигнуть результатов всем коллективом в комплексе;

- организовать работу на привлечение молодых и талантливых сотрудников;

- обеспечить сохранность, применение опыта, а так же его обмен с ведущими мировыми компаниями;

- создание корпоративной культуры, которая обеспечит долгосрочное сотрудничество с лучшими специалистами;

- поддержание направленности в рамках социальной защиты сотрудников и их семей.

Но для осуществления данных мероприятий необходимо точно определиться с организационно-культурными регуляторами (методами мотивации), способными обеспечить в должной мере ожидаемый эффект на основании поведения сотрудников.

Стоит отметить, что культура в организации – это важная мотивационная составляющая в развитии ПАО «Роснефть», неотъемлемый компонент, способный выстроить успешную стратегию развития организации, которая является агрегацией миссии и ценностных ориентаций и декларирует взаимоотношения и взаимодействия компании с персоналом, партнерами по бизнесу, потребителями.

Стоит обратить внимание на тот факт, что одними из наиболее действенных и значимых инициатив организационной культуры в нефтяной компании, способствующих урегулировать поведенческие особенности в организации, являются такие направления, как:

- корпоративные мероприятия;

- внутренние коммуникации;