Файл: Понятие менеджмента..pdf

2.3 Характеристика системы мотивации персонала ООО «Европа Отель»

Для эффективной работы системы мотивации требуется ее непрерывное совершенствование. Методы исследования мотивации, такие как опросы, тестирования, анкетирования, беседы и наблюдения, позволяют выяснить то, как относится персонал к существующим методам стимулирования, а также выявить их потребности и мотивы. Данные и выводы, полученные в ходе таких исследований, позволяют грамотно скорректировать мотивационную систему в организации.

Задача любого руководителя заключена в предоставлении работникам ресурсов для удовлетворения их потребностей в целях повышения их трудовой деятельности.

В ООО «Европа Отель» система мотивации персонала представляет собой совокупность материальных и нематериальных способов стимулирования. Основной целью мотивации персонала в отеле является привлечение и удержание квалифицированного персонала, также стимулирование сотрудников к эффективной трудовой деятельности и увеличение лояльности к компании.

Мотивационные стимулы в ООО «Европа Отель»:

• Дополнительные бонусы и премии по результатам работы.
• «Тринадцатая» зарплата.
• Доплата за выслугу лет.
• Доплата за условия труда (работа в ночные смены, за тяжелые, вредные условия труда, за выход в смену в праздничные и выходные дни).
• Позитивный психологический климат в компании.
• Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника, кондиционеры в помещении и т.п.
• Удобное расположение офиса (ст. м. Невский проспект- центр города).
• Бесплатное питание.
• Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию. Внутрикорпоративные тренинги (курсы английского, тренинги по винной карте и т.д.)
• Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
• Возможность карьерного роста в компании.
• Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п.
• Регулярное проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца/года».
• Предоставление сотрудникам медицинской страховки (ОМС, ДМС).
• Наличие официального оформления в соответствии с ТК РФ, официальная заработная плата.
• Предоставление дней отдыха за «заслуги».
• Проведение корпоративов.
• Позитивный имидж компании на рынке труда.
• Скидки на приобретение продукции компании. (цветочный магазин, кондитерская).
• Наличие униформы.
• Возможность бесплатного посещения Филармонии и Михайловского театра.
• Услуга ночной развозки для работников ночных смен (с 24:00 до 06:00 часов).
• Наличие программы «One Night Stay».
• Возможность получения 5 бесплатных ночей в любом отеле сети Belmond.

Для улучшения существующей программы мотивации персонала необходимо выяснить, какие методы мотивации имеют большую значимость для сотрудников, что бы они хотели изменить, чего им не хватает.

2.4 Анализ мотивации трудовой деятельности линейных сотрудников службы приема и размещения

Для проведения анализа существующей системы мотивации была выбрана методика, включающая в себя ряд тестов, направленных на оценку удовлетворенности работой, ценностной ориентации сотрудников, определение направленности мотивации, мотивационная структура личности, а также определение степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью.

Респондентами являются 49 линейных сотрудников службы приема и размещения (Front Office): 8 мужчин (2 швейцара, 4 подносчика багажа) и 41 женщина (администраторы, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочных столов). Основные функции службы – это бронирование номеров, прием клиентов, их размещение в отеле, а также оказание дополнительных услуг.

Таблица 2.3 – Численная характеристика респондентов

Первая анкета направлена на определение степени удовлетворенности сотрудников сторонами трудовой деятельности и жизни в целом (см. приложение 2).

Индекс удовлетворенности рассчитывается при помощи формулы:

I=(+2)Ni+(+1)Ni+(0)Ni+(-1)Ni+(-2)Ni/N ;

где N – общее количество респондентов;

Ni – количество респондентов, которые выбрали определенный вариант ответа;

+2, +1, 0, -1, -2 – шкала удовлетворенности.

Индекс может варьироваться в пределах от 2 до – 2, где 2- максимальная удовлетворенность, -2 – минимальная.

Таблица 2.4 - Индексы удовлетворенности трудовой деятельностью

Таким образом, самый высокий показатель – это удовлетворенность жизнью, а самый низкий – удовлетворенность уровнем заработной платы.

Также низкие коэффициенты удовлетворенности текущей продуктивностью труда персонала, оценки уверенности персонала в завтрашнем дне. Это может быть обусловлено недостаточной работой департамента по работе с персоналом, а также разногласиями в рабочем коллективе. Индекс удовлетворенности уровнем заработной платы – 0,53, однако оценка справедливости оплаты по соотношению к трудовому участию выше – 0,79.

Все коэффициенты лежат в диапазоне от 0 до 1 (кроме коэффициента удовлетворенность жизнью).

Для того чтобы выявить ценностные ориентации каждого из сотрудника, респондентам было предложено пройти вторую анкеты, содержащие блок вопросов об идеальной работе. Вопросы 13, 20, 23, 25 направлены на содержание работы; вопросы 15, 19, 24 – полезность для общества; 14, 17, 22 – оплату труда; 18, 21, 26 – статус сотрудника.

Вопросы о содержании работы и полезности для общества представляют собой группу с двумя подгруппами, которые отражают ценностную ориентацию персонала. Вопросы об оплате труда и статусе персонала выявляют прагматическую ориентацию.

Таблица 2.5 – Ранжирование ценностей труда

Для определения ценностной ориентации работников ранжирование осуществлялось методом обработки по средним значениям ответов на вопросы.

Превалирующая ценность труда для сотрудников службы приема и размещения является: «Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться - это хорошая работа». Эта ценность относится к подгруппе: статус работника.

Следующая по значимости ценность относится к подгруппе содержания работы. На третьем месте – ценность, относящаяся к оплате труда.

Минимальный средний балл набрало утверждение о необходимости повышать свою квалификацию на хорошей работе.

Следует отметить, что разница между максимальным и минимальным средним баллом всего 0,31, что свидетельствует об отсутствии приверженности персонала определенным ценностям труда.

Методика подразумевает исследование двух ориентаций личности: ценностной и прагматической. Путем анализа данных, собранных путем анкетирования были получены следующие результаты:

Рис. 2.5 – Численность персонала по типу мотивации (ценностная ориентация)

Рис. 2.6 – Численность персонала по типу мотивации (прагматическая ориентация)

При ценностной ориентации 14 человек относятся к первому типу мотивации (ценностной), 18 сотрудников ко второму типу (нейтральная ориентация мотивации), и 17 – к третьему типу мотивации (практический).

При переходе от ценностных ориентиров к прагматическим наблюдается резкое снижение респондентов II типа мотивации (нейтральная ориентация) на 34,69%, и, соответственно, увеличение I типа на 16,3% и III типа на 18,37%.

Сила мотивации определялась путем деления полученных ответов на мотивационные вопросы и один антимотивационный вопрос на общее количество вопросов.

Направленность мотивации была определена по шкале, предложенной методикой на следующие мотивы: достижения (средний балл>2,5); сохранения (1,5<средний балл<2,5); отсутствие мотивации (средний балл<1,5).

Рис. 2.7 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (ценностная ориентация)

Рис. 2.8 – Численность персонала по силе и направленности мотивации (прагматическая ориентация)

При переходе сотрудниками к четким и конкретным требованиям резко изменилось распределение относительно силы и направленность мотивации. Численность персонала со слабой мотивацией и отсутствием ее направленности осталось неизменной, тем не менее, у 28,57% респондентов произошло изменение мотивации с сильной на среднюю.

При переходе от ценностного сознания к практическому меняются и потребности в ценностях (см. таблицу 2.6).

Таблица 2.6 – Ранжирование требований (потребностей) - переход от ценностного к прагматическому сознанию