Файл: Построение организационных структур. Характеристика применяемых методов управления предприятием.pdf

Введение

Актуальность исследования. Проблемы эффективного управления предприятием занимают важное место в исследованиях отечественных и зарубежных ученых и практиков. Представителями различных научных школ подчеркивается необходимость изучения управления как ресурсными, так и организационными составляющими потенциала, совершенствованию организационных структур, координации коммуникаций, преодоления конфликтов. Указанные обстоятельства определили актуальность, цель и задачи исследования.

Степень разработанности темы исследования. Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли ученые Беспалова С.М., Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г., Микеладзе М.М. , Симбирева К.А., Сычева И.Н., Пермякова Е.С., и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления. В работах данных ученых достаточно хорошо систематизированы факторы, определяющие степень централизации и децентрализации управления в организации, а также решены другие научные задачи, связанные с организационными структурами управления.

Целью исследования выступает общие положения и методы по построению организационных структур.

Задачами исследования являются:

• Анализ принципов и подходов к построению организационной системы управления;
• Классификация видов организационных структур;
• Характеристика развития подсистемы управления как составной части производственной системы;
• Изучение методов эффективного управления;
• Характеристика централизации и децентрализации при построении организационной структуры.

Предметом исследования является методология формирования, развития и эффективности системы управления, а объектом исследования - организационная структура системы управления деятельностью предприятия.

Методы исследования. В процессе исследования применялись абстрактно-логические - моделирование, анализ и синтез, статистические, эмпирические и экономико-математические метод.

Теоретическую основу исследования составили труды ученых по экономике и управлению предприятиями, производственному и стратегическому менеджменту, экономике, организации и управлении производством, теории организации.

Практическая значимость исследования. Уточнено понятие организационной структуры управления, под которой понимают целостную упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

---

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения; двух глав основной части: в первой главе «Организационные структуры управления и их виды» определены принципы построения организационных структур управления и их виды, во второй главе «Методы управления предприятием» рассмотрены методы эффективного управления, а также централизация и децентрализация при построении организационной структуры; заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1 Организационные структуры управления и их виды

1.1 Принципы и подходы к построению организационных структур управления

С понятием «субъект управления» тесно связано понятие «организационная система управления». Определить ее модель означает установить состав подразделений субъекта управления и их взаимосвязь в процессе функционирования целостной системы. Роль организационной системы управления особенно важна при реорганизации существующих организационных управленческих систем.[4, с. 25]

Совершенствование организационной формы управления осуществляется с учетом объективных закономерностей ее развития - соответствия уровня организации управления уровню развития организационно-экономической системы, обеспечение оптимального соотношения управленческих структур и других мероприятий по совершенствованию системы. Организационная структура должна соответствовать определенным требованиям. (Приложение 1)

На формирование или совершенствование организационной системы управления влияют многие факторы, различные по природе. Главные среди них - социально-политические и организационно-технические.

На организационную структуру управления непосредственно влияют такие факторы, которые связаны с объектом и субъектом управления и являются внешними, а также внутренними относительно структуры управления. К главным факторам воздействия относятся, в частности, функции и цели управления.

Через цели и функции на организационную структуру влияют конкретные характеристики объекта и субъекта управления.

Структура во многом зависит от методов управления. Так, переход от административно-командных к рыночным методам управления предопределяет изменение функций и структуры аппарата всех управленческих звеньев.

Основные типы отношений в структуре управления формально регламентированы. Именно формальная структура определяет штаты и требования к квалификации работников. Кроме формальных, между субъектами устанавливаются также неформальные отношения.

---

Структура управления, которая подвергается воздействию ряда внешних факторов, имеет также собственные внутренние принципы и закономерности построения, связанные с формами рационального разделения, специализации и кооперации управленческого труда.

Принципы построения организационной системы управления имеют локальный характер, поэтому их следует отличать от общих принципов управления. К принципам построения организационной системы управления относятся:

1. организационное закрепление всего комплекса функций управления по подразделениям управленческой структуры - функциональный принцип;
2. обеспечение взаимосвязи подцелей и соответствия во всех структурных подразделениях общим целям организации - целевой принцип;
3. комбинирование линейной и функциональной структур;
4. рациональное соотношение централизации и децентрализации на основании делегирования полномочий;
5. обеспечение рациональной, иерархической организации и соблюдения масштаба управляемости. [6, с. 471]

Одновременно следует выделить и некоторые относительно новые принципы формирования структур, а именно:

1. развитие организационных форм горизонтальной координации и кооперации на основании демократизации, самоуправления и самофинансирования;
2. сочетание традиционного линейно-функционального принципа с программно целевым;
3. отделение стратегических функций от оперативного управления;
4. организационное обособление выполнения функций прогнозирования, анализа деятельности, управления;
5. организационное обеспечение саморазвития системы управления и выделения особых подразделений по совершенствованию управления.

Функциональный подход на основании различных признаков выделения функций управления является традиционным для построения структуры управления общественным хозяйством, в том числе и для земельных ресурсов.

На современном этапе важное значение приобретает целевой принцип - принцип построения структуры на основании системы целей, которые надо реализовать.

Одним из важных направлений рационального разделения труда в управлении является обеспечение рационального соотношения централизации и децентрализации делегирования полномочий в организационных структурах.

Расширение самостоятельности главных звеньев системы управления заключается в том, что центральные органы должны делегировать часть своих функций территориальным органам управления или органам местного самоуправления. В процессе делегирования:

---

1. для каждого звена структуры четко определяется круг задач, которые она должна решать самостоятельно;
2. устанавливаются полномочия каждого звена структуры;
3. определяется ответственность за принятие или непринятие решений.

При этом важно обеспечить ответственность между правами и ответственностью.

1.2 Виды организационных структур

Административно-организационная система управления может иметь структуру одного из следующих типов: линейную, функциональную, линейно-штабную, матричную.

Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. С ростом количества уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них эта задача становится все труднее.

Функциональная структура позволяет привлекать к руководству специалистов в определенных областях, более компетентно решать текущие вопросы, разгружать и упрощать работу руководителей высшего уровня. Функциональное управление не исключает линейного, но несколько ограничивает роль линейных руководителей.

Одновременно функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия, поскольку исполнитель получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей.

Внутри организации вертикальные связи по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями. Чем дальше по горизонтали расположены два руководителя, тем менее они склонны считать взаимные просьбы или требования.

Подготовка и утверждение планов внутри организации, а в дальнейшем и контроль за их исполнением осуществляются по вертикали.

Недостатком функциональных структур является то, что в отдельных подразделениях возникает стремление к самосохранению, часто оказывается сопротивление любым изменениям, которые проводятся в интересах всей организации.

В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание - линейно-штабная структура управления. При такой структуре при руководителе организации создается один или несколько ячеек или отдельных исполнителей, ответственных за определенные функции управления.

Структуры управления современных организаций строятся с учетом следующих требований:

1. организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку;
2. между руководителями жестко разграничиваются их обязанности;
3. при руководителях создаются производственные штабы;
4. обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях. [21, с. 225]

---

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления.

В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должна быть выполнена эта работа.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционной линейной и линейно-функциональной структуре. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям.

Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в различных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачам общего дела.

Кроме того, в матричной структуре неизбежно возникает частичное дублирование функций, выполняемых подразделениями, созданными для реализации отдельных проектов.

Общепринятый подход к структуре систем управления состоит в том, что структура отражает взаимосвязи и линии подчинения между отдельными лицами и подразделениями определенной организации. При этом предполагается, что такие взаимосвязи и подчинения достаточно жестко зафиксированы, причем не только функции, но и состав руководителей и сотрудников подразделений считается стабильным. Структура организации представляет собой, согласно этим взглядам, нечто статичное, застывшее или такое, что очень мало меняется во времени.

Согласования структуры организации и ее состав с изменившимися условиями, можно достичь периодическими реорганизациями. Одновременно с большей или меньшей перестройкой структуры - организацией новых и ликвидацией или изменением функций некоторых имеющихся подразделений - проводят изменения в составе руководителей и исполнителей.

Однако такая капитальная реорганизация неизбежно связана с некоторым временным, а иногда и длительным снижением эффективности деятельности организации в целом. Происходит перелом устойчивых отношений между организациями и людьми, связей и взаимозависимостей, устоявшихся традиций и привычных действий.

---