Файл: Построение организационных структур. Характеристика применяемых методов управления предприятием.pdf

Существуют три основных подхода к построению модели управления: формирование принципиально новой модели, использование аналогов, компоновка частей разных моделей. В соответствии с третьего подхода формирования модели управления организационным потенциалом целесообразно рассмотреть различные модели и инструментальные средства организационного проектирования. [26, с. 301]

Построение и анализ моделей организации управления осуществляется с помощью концепции бизнес-консалтинга, включающий построение моделей текущего и целевого состояния организации деятельности, разработку предложений по ее совершенствованию, формирование целевой программы развития и плана перехода из текущего состояния в целевое.

Переход от текущей модели в перспективную осуществляется одним из двух способов бизнес-реинжиниринга. Первый способ предусматривает совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников. Второй способ - радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес-процессов.

Существует ряд моделей управления организационным потенциалом и его составляющими, учитывающие особенности функционирования сложных организационных структур, к которым относятся и производственно-хозяйственные комплексы. Указанные модели охватывают различные стороны управления организационным потенциалом и позволяют обосновывать, формировать и принимать решения в указанной области.

Модель комплексного анализа организационной структуры и оценки ее соответствия условиям функционирования состоит из пяти блоков показателей, позволяющих оценить функциональную и целевую определенность, уровень эффективности использования персонала, экономичность, гибкость, оперативность и надежность в подготовке и принятии решений. [5, с. 16]

Модель оценки потенциала конфликтности организационной структуры позволяет определить факторы, которые влияют на возникновение конфликтов, их значимость, рассчитать коэффициенты оценки потенциала конфликтности и вероятность его проявления в процессе функционирования организации.

Модель управления потенциалом коммуникаций направлена на обеспечение эффективной связи между структурно-функциональными и административными ресурсами. Основной целью является координация работ, решения проблем, распределение информации и преодоление конфликтов. Управление осуществляется по результатам оценки сложности коммуникаций в зависимости от взаимосвязи задач, подлежащих решению, возможностей координации задач, а также группировки по областям принятия решений за счет увеличения скорости согласования результатов, распределения ресурсов и возможностей маневрирования ресурсами.

---

Модель организации взаимодействия структурных подразделений включает оценку функциональной деятельности и взаимодействия, внутреннего документооборота, информационных потоков и информационного взаимодействия. По результатам анализа разрабатываются предложения по формированию рациональной организационной структуры и технологии функционирования структурных подразделений, эффективной системы документооборота и результативного информационного взаимодействия.

Модель комплексной оценки эффективности использования организационного потенциала в разрезе его составляющей организационной структуры и организации производства осуществляется посредством определения критериев оценки степени надежности организационных структур управления, степени использования рыночных возможностей для достижения целей функционирования и развития, а также степени использования внутренних возможностей достижения поставленных целей при минимизации расходов.

Модель управления организационным потенциалом на основе использования системно-синергетических принципов предусматривает определение уровня организационного потенциала с точки зрения возможностей достижения ожидаемого синергетического эффекта. При этом определяются возможности оптимального распределения элементов организационной структуры и организации производства для достижения максимально возможного синергетического эффекта на основе использования матрицы преимуществ и системы балльных оценок.

Указанные модели целесообразно объединить и сформировать синтетическую модель, с помощью которой можно осуществлять выбор модели в соответствии с потребностями управления организационного потенциала при максимальном использовании общих данных и минимизации введения дополнительных показателей. Указанный подход к формированию синтетической модели реализуется путем использования комплексной системы оценки и формирования решений по управлению организационным потенциалом в разрезе составляющих, включая организационную структуру, организацию производства и организацию хозяйствования.

Включение в состав показателей организационного потенциала производственно-хозяйственного комплекса вместе с показателями организационной структуры и организации производства показателей организации хозяйствования обусловлено их серьезным влиянием на результаты деятельности производственно-хозяйственного комплекса. Параметры оценки организации хозяйствования формируются исходя из принципов хозяйствования, включающих степень адаптированности к внешней среде, принятие решений с учетом ограниченности ресурсов.

---

Управление организационным потенциалом на основе модельного подхода включает формирование модели управления в соответствии с определенными принципами. При этом целесообразно учесть опыт моделирования организации деятельности на основе принципов реинжиниринга бизнес-процессов, методы оценки состояния взаимодействия структурных подразделений.

2.3 Централизация и децентрализация при построении организационной структуры

Важной задачей при формировании подразделений организационной структуры является выбор эффективного способа распределения полномочий и ответственности в пределах однородной функциональной деятельности. Под делегированием полномочий понимают передачу прав по принятию решений от высшего уровня к низшему. В зависимости от степени передачи полномочий различают:

1. централизованную организацию;
2. децентрализованную организацию;

В централизованной организации все полномочия и ответственность по определенной функции сосредоточены в одном подразделении и является прерогативой руководителя данного подразделения. Это способствует:

1. Повышению контроля и координации специализированных функций;
2. Уменьшению количества ошибочных решений;
3. Обеспечению сбалансированного развития всех структурных подразделений.

Но такая рациональность эффективна лишь на раннем этапе жизненного цикла организации и в дальнейшем, при увеличении масштабов деятельности рациональность теряет свой смысл прежде всего из-за невозможности координации действий, вызванных естественным увеличением коммуникационных связей. В централизованной организации коэффициент лжи растет с переходом на высшие иерархические уровни, поскольку каждый следующий уровень, дает информацию наверх, пытается ее украсить. Поэтому, чем больше по масштабам организация, тем труднее ею управлять, потому труднее сохранить достоверность при прохождении ее через управленческие уровни.

Децентрализованная организация предполагает передачу или делегирование ответственности за ряд ключевых решений на более низкие уровни управления. Высшая степень децентрализации в организации означает, что:

1. Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
2. Решения, принимаемые на более низких уровнях, являются весьма важными для организации;
3. Уменьшается централизованный контроль за решениями, принятыми руководством. [12, с. 501]

Увеличение автономности в децентрализованных организациях повышает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность, сама организация становится более гибкой и динамичной.

---

Переход к децентрализованным организационным структурам в определенной степени связан с увеличением сложности и изменчивости внешней среды, повышением роли стратегических и маркетинговых функций в условиях острой конкурентной борьбы, а также широким распространением информационных технологий в управлении. Вследствие этого в организациях происходит распределение функций: менеджеры высшего уровня сосредоточиваются на стратегических задачах, а менеджерам среднего и низшего уровня приходится принимать все больше текущих решений.

Распространение тенденции к децентрализации в управлении обусловило переход от иерархических, к горизонтальным организационным структурам. Если в первом случае процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры, то во втором - количество уровней управления сокращается, зато расширяется диапазон управления.

Плоская структура значительно эффективнее, чем пирамидальная, поэтому большинство зарубежных фирм с начала существования стремятся строить именно ее. Это соответствует требованиям, а также стремлению персонала большинства компаний к самостоятельности в работе, чувство собственной значимости и ответственности за дальнейшую судьбу фирмы. Итак, современный менеджер, проектируя организацию, должен учитывать существующие тенденции и стремиться к децентрализации в управлении, делегируя часть своих полномочий на более низкие уровни управления.

Делегирование полномочий может:

1. Осуществляться на длительный срок - руководитель поручает работнику самостоятельное выполнение заданий. В этом случае перечень и содержание выполняемых задач оформляется в виде должностных обязанностей;
2. Ограничиваться разовой доверенности - именно задача остается в функциональной сфере руководителя.

Эффективное делегирование имеет ряд преимуществ:

1. Увеличивает возможности руководителя, освобождая его от рутинной работы и помогая ему экономить время для решения важных дел;
2. Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных, способствует использованию профессиональных знаний и опыта;
3. Повышает оперативность принятия и обоснованность управленческих решений, поскольку они принимаются на том уровне, где известны подробности выполняемой работы;
4. Положительно влияет на мотивацию труда подчиненных, на их удовлетворение работой.

Однако делегирование полномочий может неоднозначно восприниматься подчиненными. В некоторых случаях у них может возникать сомнение относительно того, не переводит ли руководитель на них выполнения своей работы. Поэтому делегирование должно осуществляться только при следующих условиях:

---

1. Если у руководителя больше работы, чем он может эффективно выполнить ее собственными силами;
2. Если руководитель загружен излишне текущими делами и не может выделить время для решения системных или концептуальных задач организации;
3. Если руководитель хочет позволить подчиненному развиваться;
4. Если руководитель уверен, что подчиненный сможет выполнить работу должным образом. [2, с. 385]

Для обеспечения успешной деятельности организации необходимо, чтобы подчиненные четко понимали, чего хочет от них руководитель, который в свою очередь должен умело делегировать те или иные задачи и полномочия. Эффективность делегирования зависит:

• во-первых, от желания руководителя делегировать;
• во-вторых, от способности руководителя делегировать.

На практике многие руководители не хотят делегировать свои полномочия. Основные причины этого:

1. Преувеличение собственной значимости, то есть соблюдение принципа "я это сделаю лучше";
2. Отсутствие способности управлять;
3. Недостаток доверия к подчиненным;
4. Боязнь риска;
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные в свою очередь также не хотят брать на себя ответственность за:

1. Отсутствие инициативы, страх перед необходимостью самостоятельно решать проблему:
2. Паническое отношение к возможной критике;
3. Недостаток необходимой информации и ресурсов;
4. Перегруженность работой;
5. Неуверенность в себе;
6. Отсутствие дополнительных стимулов.

Способность руководителя делегировать полномочия зависит от многих факторов. Это и умение подобрать исполнителя, который бы успешно справился с работой и умение преодолеть сопротивление подчиненного, заинтересовать его в выполнении порученной работы, умение четко определить рамки, в которых подчиненному можно принимать самостоятельные решения и умение проконтролировать выполнение работы.

Заключение

В условиях качественных преобразований экономики проблема эффективного управления организацией приобретает особую актуальность, поскольку правильная организация является весомой составляющей результативности деятельности субъектов хозяйствования, которая органически связана с реализацией стратегии их функционирования и развития.

В настоящее время имеют место противоречия, вызываемые структурными диспропорциями в реальном секторе, высокой степенью износа оборудования, дефицитом собственных источников финансирования, недоступностью кредитов ввиду высокой платы за их предоставление, низкой покупательной способностью, сдерживающей спрос на производимую продукцию.

---