Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

2. Управление при помощи мотивации. При такого рода модели ориентация кадровой политики идет на развитие человеческих ресурсов, улучшение морально-психологического климата в коллективе, реализацию программ социального характера.

Самыми традиционными мотивационными моделями являются такие:

1) мотивационная модель рационального характера, в основе которой заложено применение материальных стимулов с целью осуществление награждения или взыскания согласно результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, ее суть заключается в активизации внутренних человеческих мотивов: возможности самовыражения, творческого начала в трудовой деятельности, признания у работников заслуг, расширения уровня самостоятельности и ответственности, существующих карьерных перспективах и роста в профессиональном плане;

3) мотивационная модель так называемой сопричастности (соучастия) посредством эффективного сотрудничества, партнерства, принятия участия в управлении, собственности, проведение делегирования полномочий.

Проведя анализ доступных открытых источников, можно отметить, что в развитых государствах сейчас на первый план происходит выдвижение мотивационной модели самореализации, а в отечественных компаниях доминирующей является мотивационная модель рационального характера.

3. При рамочном управлении базируются на том, что сотрудники могут самостоятельным образом осуществлять принятия решений в пределах заранее определенных границ (рамок), которые устанавливаются всей важностью процесса, его уровнем непредсказуемости, нормами, которые нарушать никак нельзя. Технологией рамочного управления предполагается установление задания, передача его сотрудникам, образование необходимой информационной системы, установление границ уровня самостоятельности и методов вмешательства руководящего звена.

Рамочное управление образует условия для развития инициативности, ответственности и самостоятельности в компании работников, делает выше уровень организованности и коммуникаций в компании, способствует повышению уровня удовлетворенности своим трудом, развивает стиль руководства как корпоративный.

4. В качестве наиболее совершенной модели управления человеческими ресурсами компании выступает управление при помощи осуществления процессов делегирования, в форме передачи подчиненным своих некоторых функций, которые закреплены непосредственным образом за его руководителем, осуществляя тем самым перевод задач на уровень пониже. Такого рода модель управления зачастую называют гарцбургской моделью (согласно месту деятельности ее основоположника - профессора Р. Хена в Бад-Гарцбурге). Представленная модель является призванной сделать более активным нереализованный потенциал в компании сотрудников и образовать из них предпринимательским образом мыслящие и действующие личности.

5. Основой партисипативного управления является предпосылка, что в том случае, если работник будет принимать участие в делах компании, будет вовлечен в управление ею и получать от данного процесса удовлетворение, то он трудится более заинтересованным и производительным образом.

Реализация партисипативного управления может быть реализована при таких условиях:

· работники получают определенного рода право самостоятельного принятия решений по составлению плана собственной трудовой деятельности, рабочему ритму, методам решения задач и т.п.;

· происходит привлечение работников руководством к осуществлению подготовки и принятия необходимых решений по применению ресурсов, форме оплаты их труда, графику трудовой деятельности и т.д.;

· предоставление работникам права проведения контроля качественного уровня продукции и определения ответственности за конечные результаты их деятельности;

· принятие работниками участия в деятельности инновационного, предпринимательского характера с разного рода формами их вознаграждения. [24, с. 85]

Следователь, процесс разработки стратегии управления человеческим ресурсами необходимым является начинать с определения модели, по которой будет определена наиболее эффективная стратегия.

1.2. Разработка и декомпозиция стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации

В условиях развития современной экономики образование системы управления человеческими ресурсами согласно целям и задачам компании необходимым является рассматривать в качестве инвестиционной акции, которая предусматривает определенного рода вложения необходимого количества ресурсов, включая и интеллектуальные, финансовые, материальные, человеческие, для достижения намеченных целей, получения необходимых результатов во время согласно плану. В качестве одной из важнейших задач стратегии в сфере управления человеческими ресурсами выступает достижение максимального уровня эффективности инвестиционных вложений в управление человеческими ресурсами.

Есть некоторые подходы к управлению человеческими ресурсами. Но при этом, в рамках данной работы можно предложить к рассмотрению один из самых эффективных сегодня подход - управление по целям.

Управление по целям является системным и организованным подходом к управлению компанией, который предоставляет возможность высшему руководящему составу сосредоточения на достижении целей стратегического характера и достижения максимальной величины результата с учетом существующих ресурсов. [22, с.113]

Как показано теорией и доказано практикой, данный метод является перспективным методом управления. Однако для того, чтобы он был внедрен, руководству необходимым является четким образом понимать цели компании стратегического характера. Далее такие цели необходимым является декомпозировать уточнения до уровня подразделений обособленного характера, единиц структурного плана, отдельно взятых категорий, групп и работников компании. При всем этом должен быть соблюден так называемый принцип SMART: цели специфичны для данной компании, подразделения, работника; должны быть также измеримы, достижимы и реалистичны, ориентированы на результат, а не на нужные усилия, и определены на установленный временной промежуток. Вместе с тем они должны быть экологичными, то есть не должны наносить какой-то вред окружающей среде.

С целью внедрения всей системы управления по целям необходимым является установить цели компании стратегического характера, и на основе выработанной стратегии провести построение сбалансированной системы показателей. Такое построение сбалансированной системы показателей должно быть основано на пяти важнейших принципах: [25, с.43]

1. Осуществление руководства изменениями должно производиться высшим руководящим составом компании;

2. Должно быть осуществлено стратегическое управление непрерывного характера;

3. Каждого отдельного сотрудника нужно вовлекать в реализацию стратегии компании;

4. Организационная структура компании должна приводиться в соответствие с ее задачами для реализации установленной стратегии;

5. Стратегия компании должна доводиться до каждого отдельного члена команды.

Достижение целей стратегического характера в сфере управления человеческими ресурсами в данном контексте не представляется возможным без внедрения всей системы управления по целям. Сюда, прежде всего, относят разработку банка компетенций человеческого ресурса компании, политики в сфере компенсации и мотивации, развития и проведения оценки персонала.

При всем этом должна быть четким образом выстроена управленческая вертикаль, то есть выстроены все управленческие процессы: планирования, организации и контроля, анализа и регулирования.

К примеру, в качестве основных задач контроля выступают такие: [11, с. 56-58].

1) установление того, что и по какого рода показателям нужно проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта согласно принятым стандартам, нормативам или иным эталонным показателям;

3) проведение мониторинга отклонений и выяснение причин данного рода отклонений, если такие будут вскрыта в итоге осуществленной оценки;

4) осуществление корректировки, если она является необходимой и возможной.

В случае проведения контроля исполнения планов стратегического характера данные задачи приобретают достаточно определенного рода специфику, которая обусловлена тем, что контроль стратегического характера имеет направление на выяснение того, в какого рода степени реализация стратегий ведет к достижению целей компании. Это принципиальным образом отличает контроль стратегического характера от контроля управленческого или оперативного. Стратегический контроль является сфокусированным на том, возможной ли является далее реализация принятых стратегических инициатив, и приведет ли их реализация к достижению намеченных целей. Осуществление корректировки согласно результатам стратегического контроля может затронуть как цели компании, так и пути по их достижению. Нужно отметить еще один достаточно важный момент. Происходит изменение внешней среды, по причине чего могут быть изменены и дополнены цели компании стратегического характера [22, с.110]. Как следствие это, происходит изменение и дополнение целей на всех уровнях управленческой иерархии. Следовательно, необходимым является проведение постоянного контроля достижений и отклонений в исполнении намеченных целей и принятие решений по управлению по регулированию данных отклонений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Оценка эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в современной организации

Вся специфика управления заключается в том, что реализация управленческих целей происходит как в пределах управленческой системы (так называемый субъект управления), так и в рамках объекта управления. Данная сложность всего взаимодействия целей в рамках управленческой системы - производство требует определенного рассмотрения результатов функционирования обеих подсистем – как управляющей, так и управляемой. Каждая из данного рода подсистем обладает собственным ресурсами, уровень эффективности использования которых необходимым является принимать во внимание.

В качестве очень важного остается вопрос осуществления оценки уровня эффективности всей стратегии управления человеческими ресурсами.

В качестве основных направлений такого рода оценки выступают такие:

- достижение намеченной цели;

- качество функционирования компании;

- уровень экономичности;

- изменение в базисе технологического характера производственного процесса;

- изменения в качественной стороне рабочей силы;

- внешние условия социально-экономического характера.

Вся совокупность направлений проведения оценки по достижению цели, качественному уровню функционирования и уровню экономичности осуществляют оценку функционирования субъекта управления (или системы управления) и образуют прямую эффективность управления, которая оценивает в основе своей функционирование управляющей системы и вносит самый большой вес в проведение оценки уровня реальной эффективности управленческой системы.

На рисунке 1 приведена структура проведения оценки уровня эффективности управления в рамках разработки стратегии компании.

Рис.1. Структура оценки уровня эффективности управления компании

В качестве иного вклада в проведение оценки уровня реальной эффективности как раз управленческой системы компании выступают результаты функционирования объекта управления по исполнению их управляющих воздействий. Важнейшая деятельность объекта управления, которая связана с производством продукции и оказанием услуг, проводит оценку деятельности компании в общем. Уровень эффективности управления потенциального характера принимает во внимание и оценивает те изменения в управленческом объекте, которые проводят управляющие органы субъекта управления.