Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

В качестве основных из них выступают такие: изменения в базисе производства технологического характера, изменения в качественном уровне рабочей силы, условия внешней и внутренней среды функционирования компании. [5, с.42]

Все критерии оценки уровня эффективности управленческой системы в общем должны дополняться частными критериями ее элементов.

Во-первых, включением их в общую систему критериев уровня эффективности обеспечивается полнота охвата и комплексность проведения оценки.

Во-вторых, это предоставляет возможность определить и провести измерение источников, факторов роста уровня эффективности управления, которые обеспечивают повышение его качественного уровня и уменьшение издержек. Находясь во взаимодействии непрерывного характера, так что изменение одних элементов вызывает соответствующие изменения иных, они и придают системе в общем новые качества, которые присущи только ей.

Осуществление анализа теоретических источников показало, что качественный уровень функционирования может быть оценен по двум основным направлениям: [20, с.52]

- организационные структуры;

- обеспечение информационного характера.

Уровень эффективности организационных структур связывается, в первую очередь, с историческим образом изменяющимся соотношением централизации и децентрализации, с повышением уровня гибкости форм организации. Все критерии эффективности, в основе своей, относят к оценке количества связей в структуре и взаимодействии управленческих уровней, мере структуризации целей и соотношений между ними и структурой, связями горизонтального и вертикального характера.

Вместе с тем применяют и критерий управляемости всей информацией в рамках организационной структуры, меру взаимодействия разного рода аспектов деятельности по управлению. Отсюда исходит требование снижение уровней иерархического характера. Используют критерий, который оценивает соответствие структуры и целей по иерархическому уровню.

Задачи роста уровня эффективности управления связывают с принципиального характера изменениями в системе руководящего состава компании. Становится меньше роль формы собственности государства с ее административно-командной управленческой системой и повышается роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это все требует новых знаний в производственной организации и умений эффективного управления им в условиях рыночных отношений.

В современных компаниях, которые ориентированы на отношения рыночного характера, все более редко используют линейную систему управления с ее сторонами положительного характера: определенного рода уровнем простоты, ответственности, действенности, единоначалия, исполнительности, централизма, где органом вышестоящим выполнялся весь комплекс действий управленческого характера по отношению к звену, которое стоит ниже. На смену ей пришла функциональная система или комбинация различного характера управленческих систем.

Вся сущность функциональной системы заключается в том, что службы управления функционального характера специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, производственная технология, организация и нормирование труда и т.п. В такого рода системе идет ослабление уровня управленческой централизации, а это, в свою очередь, может приводить к некоторым нежелательным явлениям (сюда относят обезличку, многоначалия, уровень безответственности и т.п.). Но при этом, в данного рода системе есть собственные положительные моменты. …

2.2. Анализ использования BSC для разработки стратегии управления человеческими ресурсами организациями (с использованием открытых источников)

Стратегический анализ, как доказано практической деятельности, требует постоянного и всестороннего исследования внешних и внутренних изменений, которые происходят в компании, а вместе с тем разработки инструментария осуществления стратегического анализа и установления границ и пределов допустимого характера среды проведения анализа. [2, с.111]. Вся сложность проведения разработки и внедрения стратегического управления заключается в том, что любая его составляющая оказывает влияние на иные его составляющие. При всем этом суть вся стратегии по большому счету не должна быть изменена на протяжении достаточно долгого периода, а любого рода изменения отношений рыночного характера, рыночная конъюнктура оказывают влияние и осуществляют ее корректировку. В связи с тем, что в стратегии происходит переплетение многих составляющих, то данная сфера объективным образом включает в себя потенциал для нахождения большого числа ошибок. Стратегия является достаточно креативной, потому что делает шире площадку действий возможного характера в бизнесе. Ею же задаются т приоритеты. Осуществление разработки приоритетных целей предоставляет возможность сконцентрировать все ресурсы для достижения намеченного результата, который из потенциального преобразуется в результат реальным образом возможный. Стратегией определяются риски, потому что происходит построение ее для принципиально агрессивной среды. Стратегия является постоянной борьбой с противодействием, которая несет в себе значительный объем неожиданностей, который требует действий ответного характера. В связи с этим, можно отметить, что в рамках планирования стратегического характера важным является составлять план не только действий, но и контрмер на возможные угрозы. В связи с этим необходимым является проведение стратегического анализа, который основан на интерпретации динамики самых важных связей между большим количеством факторов стратегической ситуации.

С целью этого в рамках проведения разработки стратегии применяют SWOT-анализ. SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, который состоит в определении факторов внутренней и внешней среды компании и разделении их на четыре основные категории: Strengths (иначе - сильные стороны), Weaknesses (иначе - слабые стороны), Opportunities (иначе - возможности) и Threats (иначе - угрозы) [15, с.52].

Сильные (S) и слабые (W) стороны выступают в качестве факторов внутренней среды функционирования объекта анализа, (то есть всем тем, на что непосредственно сам объект является способным оказать влияние); возможности (O) и угрозы (T) выступают в качестве факторов внешней среды компании (то есть всем тем, что может оказать воздействие на объект извне и при всем этом объектом не может контролироваться). К примеру, компания управляет собственным ассортиментом производства продукции - все это является фактором внутренней среды, однако при этом законы о торговле не являются подконтрольными компании - это является фактором внешней среды.

В итоге полученных сведения происходит исследование и оценка полученных данных, что предоставляет возможность поиска верного подхода и выработки соответствующей стратегии. К примеру, в XXI веке в качестве одного из самых популярных подходов, который отражает результирующий эффект всестороннего характера реализуемой стратегии выступила система сбалансированных показателей (иначе - BSC).

Сбалансированная система показателей - ССП (Balance Scorecard - BSC) представляет собой схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса. [17, с.89] Задачей BSC является трансформирование стратегии компании в определенные, достаточно осязаемые задачи и показатели. Данного рода показатели отражают баланс между внешними отчетными сведениями для акционеров, клиентов и внутренними характеристиками самых значимых бизнес-процессов, инновационных изменений, обучения и роста. Такая сбалансированная система показателей выступает в качестве тактической, или операционной, системой оценки, которая выступает и как средство управления компанией стратегического характера на долгосрочной основе. Целью подобного рода системы оценка является направление всех работников на успешность реализации стратегии компании. 

BSC помимо осуществления оценки экономического эффекта предоставляет возможность количественным образом провести оценку и измерение принципов работы компании, при этом переводя ее миссию и важнейшие цели в систему четким образом поставленных частных задач и целей стратегического характера, а вместе с тем показателей, которые определяют уровень достижения параметров и установок целевых. В качестве результирующего показателя деятельности выступает ее конечный социально-общественный и финансово-экономический эффект, который измеряется как количественным, так и качественным образом.

В качестве положительного момента при реализации данного рода методологии выступает и то, что здесь заметна взаимосвязь внутренних бизнес-процессов, которая предоставляет возможность компании представить формулировку и обозначить как те процессы, оптимальное исполнение которых будет вести к самому эффективному достижению целей компании.

Вся система сбалансированных показателей является комплексом показателей результатов и факторов функционирования компании. Правильным образом составленная BSC должна иметь сбалансированный комплекс всех результатов и факторов достижения такого рода результатов, а это выступает в качестве неотъемлемой части общей стратегии такой бизнес-единицы.

Важнейший акцент BSC необходимо делать на финансовые результаты, к примеру. уровень рентабельности инвестированного (иначе - рабочего) капитала (с англ. Return On Capital Employed - ROCE) или величину экономической добавленной стоимости (с англ. Economic Value Added - EVA). Все возможные показатели посредством цепи причинно-следственных связей должны согласовываться с целями финансового характера.

Обычно выделяются четыре составляющих BSC:

- финансовая – уровень рентабельности инвестиций и величина добавленной стоимости;

- клиентская – уровень удовлетворения клиентских потребностей, сохранение базы клиентов и рыночной доли;

- бизнес-процессы – качественный уровень, сроки исполнения заказа, стоимость, разработка новых продуктов и услуг;

- обучение - удовлетворенность персонала компании, наличие систем информационного характера [17, с.90].

У каждой из составляющих BSC имеется от трех до семи разного рода параметров, в связи с этим BSC компании включает в среднем 25 показателей (KPIs).

KPIs отдельно взятых подразделений компании в совокупности должна проводить оценку вклада каждого из подразделений в исполнение общей миссии компании.

Вместе с тем сам процесс стратегического характера устанавливается способностью компании к воспроизводству и накоплению активов, которые генерируют бонусы и квазиренты экономического характера. Такого рода активами обеспечивается компания конкурентными преимуществами устойчивого характера, то есть получают статус стратегических. Стратегические активы, по мнению, Дж. Барни, должны удовлетворять такого рода условиям:

-должны обладать определенного рода редкостью на рынке и представлять ценность для компании;

- у компании не должно быть достаточно близких аналогов-заменителей, и их было бы очень сложным образом воспроизвести или сделать копию;

- должна быть такая организация активов, чтобы они способствовали реализации стратегии [10, с.115].

Вся задача руководящего состава компании при реализации стратегии должна быть сведена к тому, чтобы сделать максимальной разницу между эффектом результирующего характера деятельности и затратами, которые связаны с деятельностью подведомственной ему структурой (затратами на сырье, материалы, энергоносители, заработной платой рабочих и служащих, и т.п.), посредством проведения оптимизации внутренних и внешних процессов, а для данных целей в качестве самого оптимального варианта выступает внедрение BSC.

Можно привести такой приме, что российская консалтинговая компания BKG является одной из немногих отечественных консультационных компаний, которая имеет определенный опыт по внедрению сбалансированной системы показателей. Опыт BKG характеризует, что в качестве оптимального выступает такое соотношение числа показателей для каждой отдельной из четырех перспектив: «финансы» - 4 -5 показателей, «клиенты» - 4-5 показателей, «внутренние бизнес-процессы» - 8-10 показателей, «обучение и развитие» - 4-5 показателей. Необходимым является заметить, что 80% всех возможных показателей должны выступать как нефинансовые.

В условиях современной экономики технология BSC является наиболее востребованной в отечественной сфере энергетики. Это может быть объяснено несколькими причинами. Российская энергетическая отрасль - в стадии реформирования. Перед руководящим составом энергетических компаний (генерирующих станций, АО-энерго регионального уровня, компаний коммунальной энергетики и управляющих компаний, которые создаются в РАО ЕЭС) поставлены задачи, которые связаны с осуществлением реформы эффективного характера, мотивированием персонала компании, нахождением собственного места в новых структурах и пр., в связи с этим они ставят похожие цели при применении технологии BSC [4].

К примеру, руководителями ОАО «Пермская ГРЭС» была поставлена задача создания эффективного механизма стратегического управления при помощи технологии BSC. Согласно их мнению, построение системы стратегического управления на основе BSC предоставит возможность добиться большего уровня прозрачности управления ОАО «Пермская ГРЭС», что, вместе с тем, будет способствовать достижению более эффективного характера сотрудничеству с инвесторами потенциального плана и кредиторами при реализации достаточно крупных проектов развития производственных мощностей станции.