Файл: Внешняя и внутренняя среды организации.pdf

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения;
• оценка степени конкуренции;
• выявление движущих сил конкуренции;
• определение ключевых факторов успеха;
• заключение о степени привлекательности отрасли.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:размеры рынка; масштабы конкуренции; темпы размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли; структура конкуренции; темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); отраслевая капиталоемкость; среднеотраслевая прибыль.

По нашему мнению , выбор отрасли во многом определяет успешность организации в будущем. Данный анализ позволяет выяснить какая отрасль, и в каком регионе наиболее привлекательна для бизнеса, инвестиций и способна развиваться в перспективе. [21]

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М, Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции:

• Соперничество среди конкурирующих предприятий.
• Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
• Угроза появления новых конкурентов.
• Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
• Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. [3]

Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. [9]

Мы считаем что, анализ структуры отрасли важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии. Сочетание PEST анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде. Таким образом, изучив данные показатели, на примере конкретной организации, можно сделать вывод, что чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Изучив теоретические основы PEST-анализа макросреды предприятия, анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли мы пришли к выводу, что анализ макросреды имеет определяющее значение при выборе деятельности организации, местоположении, технологии и др. Проведение PEST анализа в организации позволяет определить возможности развития в данной среде, а так же угрозы и барьеры на пути ее развития.

1.4 Методы и приемы проведения управленческого анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обследование. Его сущность состоит в исследовании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми определяют эффективность среза. [21]

Изучение внутренней среды охватывает следующие вопросы:

кадровые:

• уровень квалификации и опыта менеджеров и работников;
• наличие слаженной команды управленцев;
• взаимодействие менеджеров и работников;
• система найма, обучения и продвижения кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• психологический климат в коллективе и т.д.

организационные:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

маркетинговые:

• производство и реализация продукта;
• стратегия ценообразования;
• выбор рынка сбыта и систем распределения;
• стратегия продвижения продукта на рынке.

финансовые:

• обеспечение эффективного использования и движения денежных средств фирмы;
• поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.

организационной культуры:

• ее способность усиливать или ослаблять организацию;
• влияние на отношения между работниками в фирме;
• влияние на взаимодействие с внешним окружением;
• влияние на отношения с клиентами;
• влияние на методы конкурентной борьбы. [17]

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление изучая внешнюю и внутреннюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности они таят в себе для фирмы. Но только знать не достаточно, надо уметь выработать стратегию противостояния угрозам. Для изучения этих вопросов существуют определенные приемы. [18]

Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны определенные приемы анализа среды. функциональных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры фирмы. В результате обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации. [22]

В менеджменте выработано очень много методов анализа внутренней среды в связи с внешней средой. Мы предлагаем воспользоваться универсальным методом стратегического анализа- SWOT-анализ, где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации.

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы). Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 3), которая имеет следующий вид:

 Таблица 3.- Матрица SWOT

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• ­­составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
• по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
• из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

• составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
• определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
• выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. [14]

Таким образом, применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину поля боя, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

2. Анализ состояния внешней и внутренней среды организации (на примере BTL –агентства «Пионер»)

2.1 Краткая организационно-экономическая экономическая характеристика деятельности

Исследуемая в данной работе рекламная организация - BTL –агентство «Пионер» расположено по адресу г. Барнаул,  пр. Социалистический, 109, оф.235, 656015. Основано агентство в целях предоставления услуг по реализации BTL (рекламных)-проектов любого уровня сложности в

г. Барнауле.

BTL включает в себя:

• стимулирование сбыта среди торговых посредников,
• стимулирование сбыта среди потребителей,
• прямой маркетинг,
• special events,
• POS-материалы(это материалы, способствующие продвижению бренда или товара в местах продаж (шелфтокеры, ценникодержатели, воблеры, ценники, стопперы, промостойки, диспенсеры)

BTL –агентство «Пионер» самостоятельно осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

Основными видами деятельности являются:

• Проведение акций, направленных на конечного потребителя товаров или услуг, наиболее распространенные механики - распространение бесплатных образцов продукта, дегустации, подарок за покупку, розыгрыш призов, организация центров выдачи призов, консультации в местах продаж ...
• стимулирование сбытовой сети для развития дистрибуции, ускорения оборота и увеличения объема продаж (мерчендайзинг, аудитТТ оформление ТТ,Таинственный покупатель, тренинг персонала)
• организация мероприятий (специальные мероприятия, праздники,

открытия, презентации, массовые шествия, брендированные вечеринки,

корпоративные мероприятия)

Кроме этого, в компетенцию специалистов агентства входит: