Файл: Теоретические основы менеджмента как организационно целевого управления.pdf

В таблице 1.4. построена карта стратегических групп по таким показателям, как «класс обслуживания» и «доминирующий вид туризма».

Таблица 1.4

Сделаны выводы:

1. Самыми многочисленными являются следующие стратегические группы:

• организация пляжных туров эконом класса;
• организация пляжных туров туристского класса;
• организация экскурсионных туров эконом класса;
• организация экскурсионных туров туристского класса.

2. Сфера пляжного туризма имеет самую высокую конкуренцию, так как представлена почти всеми турфирмами.

3. Лечебный туризм пользуется большим спросом среди клиентов города Севастополя, данным видом деятельности занимаются все конкурирующие фирмы

4. Разработкой романтических туров в городе Севастополе занимаются турфирмы «Кандагар» и «Тур-Этно».

Аналогичным образом была построена карта по показателям «направление деятельности» и «класс обслуживания». Эта карта позволила сделать следующие выводы:

1. Наибольшая плотность турфирм наблюдается в направлениях:

• отправка граждан эконом классом и туристским классом;
• отправка за рубеж эконом классом.

2. Низкий уровень конкуренции отмечен на рынке при предложении туристических продуктов первого класса и класса «люкс».

3. Конкурентами фирмы «Крымтранстур» являются все фирмы, поскольку она представлена во всех предложенных сегментах.

4. Меньшая интенсивность конкуренции проявляется на рынке, ориентированном на прием и обслуживание иностранных туристов.

На основе анализа конкурентов турфирмы «Крымтранстур» необходимо составить и проанализировать матрицу SWOT-анализа. Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у фирмы, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности фирмы.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Крымтранстур» представлен в таблице 1.5.

Таблица 1.5.

Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Крымтранстур»

Факторы обстановки внутри фирмы обычно классифицируются, как преимущества (Strengths) или недостатки (Weaknesses), а вне её они делятся на возможности (Opportunities) или опасности (Threats)

На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой ООО «Крымтранстур» деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству фирмы есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это - нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта: в условиях жесткой конкуренции, наличия более сильных соперников необходимо совершенствовать управление маркетингом, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивая бюджет маркетинга, работая над маркетинговыми планами.

Все выявленные проблемы требует оперативного и грамотного решения, что позволит ООО «Крымтранстур» выйти на новый уровень деятельности и повысить эффективность работы менеджеров и приток туристов.

Во-первых, это отсутствие планирования, воплощенного в реальность, чёткого следования инструкциям, они все прописаны, но они не соблюдаются сотрудниками, отсутствует контроль внутреннего менеджмента, вследствие этого, снижение эффективность работы, что ведёт к понижению прибыли и к постепенному снижению интереса к работе у сотрудников.

Во-вторых, отсутствует система мотивации персонала. А отсутствие мотивации приводит к отсутствию действия, то есть к снижению эффективности деятельности менеджеров, а отсюда и к снижению финансовых результатов турфирмы. Руководитель ООО «Крымтранстур» не уделяет внимания данному моменту в организации деятельности, что может привести к уходу менеджеров из турфирмы.

В-третьих, отсутствует мотивационная политика туристов. Не отработанная система скидок, что обычно приводит к тому, что турист, раз покупая тур, может в следующий раз купить тур в другом агентстве. Поэтому туриста нужно пытаться удержать, привлечь его к себе, чтобы он в вас видел развивающую, интересную, и перспективную компанию, и интересную для сотрудничества с ней в будущем. Нужно срочное совершенствование сбытовой политики турфирмы.

В-четвертых, недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний. Отсутствует система отслеживания потребительского спроса, что приводит к снижению эффективности работы, снижению прибыли. В период низкого сезона снижается поток туристов, что ведет к снижению прибыли, к снижению зарплаты менеджеров, к потере интереса у менеджеров, к застою в работе. В агентстве слабо протекает работа именно в такой период и не заостряется на этом внимание, а принимается как временное и быстротечное, а порой это продолжается с октября по март. Решение этой проблемы привело бы к увеличению отдачи работы турфирмы.

В-пятых, деятельность любого туристического предприятия осуществляется, как указывалось выше, на взаимодействии трех определяющих его факторов: персонала (рабочей силы), средств и предметов труда. Используя имеющиеся средства производства, коллектив предприятия создает туристический продукт и предоставляет услуги. Это означает, что, с одной стороны, имеют место затраты живого труда, а с другой, - некоторые результаты деятельности. Так как ООО «Крымтранстур» работает с 2015 года, в офисе требуется скорая замена инфраструктуры предприятия, мебели, косметического ремонта, канцелярия, компьютеров, что значительно повысит престиж турфирмы.

В-шестых, проблема маркетингового планирования, вследствие его полного отсутствия. Как известно, реклама - двигатель торговли, и отсутствие рекламы в такой высоко конкурентной среде как туризм, может привести к потере потенциальных клиентов. Руководителю ООО «Крымтранстур» необходимо выработать маркетинговую стратегию продвижения продукта турфирмы, продумать необходимые средства рекламы и обновить сайт организации в интернете, чтобы увеличить поток туристов в организацию. Туристическая фирма нужно уделить много внимания рекламе турфирмы и выделила достаточно большие средства на рекламу в связи с поддержанием известности, что является показателем надёжности обеспечение надлежащей прибыли в высокий сезон.

В - седьмых, в связи с открытием к началу летнего сезона 2018-2019 новых туристических фирм ООО «Крымтранстур» грозит опасность в виде потери 10 % доли рынка. Проблемой является непрочное положение туристической фирмы на рынке туристических услуг в связи с высокой конкуренцией. Ей нужно срочно предпринять меры для упрочнения своего положения на рынке туристических услуг.

Были предложены мероприятия по совершенствованию турфирмы и построено дерево целей.

Дерево целей для ООО «Крымтранстур»

• компания определяет для себя ЧЛ (частных лиц) основными клиентами (прирост за счет того, что скидка будет минимизирована);
• прибыль компании будет расти за счет внедрения собственных туров;
• расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов путем внедрения новых туров, а именно, романтических;
• покупка больших квот на самых продаваемых объектах и создание наиболее благоприятных условий для турфирм, таким способом компания заберет туристов у «Тур-Этно» и «Кандагара»;
• создание большого ассортимента собственных экскурсионных туров, а не перекупка у других операторов;
• каскадные рекламные туры для агентов из России;
• разработка корпоративных клиентов;
• вывод сайта на лидирующие позиции по основным поисковым запросам, наполнение сайта таким образом, чтобы по системе A.I.D.A клиент был на стадии DESIRE (желание к покупке);
• разработка маркетинговой компании по привлечению клиентов, а именно, частных лиц (основная задача завлечь клиентов на сайт).

Таким образом, выявлено большое количество стратегических групп, что свидетельствует о высокой степени конкуренции на рынке туризма. Можно сделать вывод, что главными конкурентами для ООО «Крымтранстур» являются ООО «Кандагар» и ООО «Тур-Этно». Для того, чтобы выйти на лидирующие позиции среди своих конкурентов, необходимо внедрение нового продукта, а для этого нужно провести оценку рынка эксклюзивных романтических туров.

Заключение

Организация - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. Основными составляющими любой организации являются задачи, люди, и управление.

Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. Ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.

      Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.

Ключевую позицию в управлении организацией занимают менеджеры. Они выполняют три роли:

• осуществляют принятые решения;
• собирают и распространяют информацию о внутренней и внешней среде;
• формируют отношения внутри и вне организации, мотивируют людей, координируют их усилия и выступают в качестве представителей организации.

С теоретической точки зрения, управление следует рассматривать как особый тип взаимодействия двух или нескольких субъектов, в процессе которого осуществляется фиксация целей действия, мотивирование на осуществление действий для достижения целей и, наконец, координация действий в процессе достижения целей. Управленческое взаимодействие реализуется в виде управленческой связи, которая базируется на отношениях управления.

Система управления может быть рассмотрена как совокупность нескольких подсистем. Структурно-функциональная подсистема является остовом, на котором держится организация и управление ею. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и систему ценностей, разделяемых в организации, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и глубину информирования и информационного обеспечения в системе управления.

Подсистема саморазвития системы управления осуществляет разработку, введение и постоянное поддержание на должном уровне стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию. Для этого данная подсистема призвана проводить на ресурсной основе этого анализа, а также анализа опыта других организаций выявление тенденций в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.