Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Организационный стресс как социально-психологический феномен)).pdf

Из приведенных результатов видно, что не вполне удовлетворены работой те работники банка, которые менее высоко оценивают возможности профессионального роста, оплату труда, соответствие заданий профессиональным обязанностям, а также в меньшей степени удовлетворены своим статусом, социальной поддержкой и отношением общества к их деятельности, благополучием своей семьи. Удовлетворенные работой специалисты в большей степени тревожатся по поводу уровня ответственности за свою работу и межличностных и внешних факторов, мешающих работе.

Для первой группы 1 (удовлетворенные работой) характерны пассивные стратегии преодоления стресса..

Вторая группа (неудовлетворенные работой). Респонденты данной группы воспринимают текущую профессиональную ситуацию как доступную для контроля и стремятся к ее активному разрешению. Переживание трудовых стресс-факторов, связанных с содержанием работы, возможностями профессионального роста и качеством работы коллег прямо коррелирует со степенью выраженности проблемно-сфокусированных и непрямых стратегий стресса.

Наиболее характерные источники организационного стресса (по данным «Опросника трудового стресса»):

отсутствие справедливости в оплате труда, увеличенная ответственность за работу и строгие сроки выполнения заданий;

средняя степень трудовой мотивации, которая свидетельствует об относительно сформированном стремлении сотрудников продолжать работать в данной организации;

оценка актуального состояния как благополучного, проявляющегося в приемлемой для работника степени субъективного комфорта текущего состояния и отсутствии ярких проявлений негативных и депрессивных эмоциональных переживаний. Наряду с этим позитивная эмоциональная окраска текущих переживаний проявлена не сильно;

отсутствие значимой выраженности состояний сниженной работоспособности.

На уровне группы: средний уровень сплоченности представителей группы при средней оценке комфортности психологической атмосферы и результативности коллективной деятельности;

определение стиля управления как ориентированного в основном на достижение целей и выполнение задач, что отражает актуальную ситуацию в банковской структуре. До недавнего времени для значительного количества сотрудников в первостепенную очередь были значимы отношения в коллективе, в настоящее время основная деятельность и взаимоотношения работников сосредоточены на приобретение общего результата при существовании определенной степени конкуренции.

На уровне организации:

высокая оценка своего непосредственного окружения (коллеги, руководитель) показывает направленность на плодотворное взаимодействие и отношения в коллективе, о принятии сложившегося стиля совместной деятельности и общения;

высокая оценка содержания своей профессиональной деятельности;

средняя удовлетворенность физическими условиями, оплатой труда, а также регламентом работы;

средняя оценка процессов организационного взаимодействия, постановки целей и задач, во многом обусловленная небольшой информированностью сотрудников-исполнителей о стратегических целях банка и порядке внутреннего взаимодействия;

в целом высокая удовлетворенность своей жизнью и работой, несмотря на среднюю оценку по показателям «защищенность рабочего места» и «профессиональное развитие».

2. 3 Пути профилактики и преодоления организационного стресса

В психологии имеют место принципы, которые важно учитывать при преодолении стрессовой ситуации.

Первое - определить причины возникновения организационного стресса. Лучше всего проследить и заметить, в каких ситуациях появлялись эмоции, приведшие к стрессу.

Второе - постараться устранить причины стресса, разрешить внутренние и межличностные конфликты.

Третье - создать максимально комфортные условия и не перетруждаться.

Четвертое - добавить в распорядок дня достаточный объем физической нагрузки, которая принесет удовольствие.

Пятое - общаться с близкими друзьями, получать от них психологическую поддержку

Шестое - Найти интересные занятия, которые возбуждают положительные эмоции.

Седьмое - планирование времени и задач. Вести ежедневник, записывать недельные задачи, планы, дела и цели. Совмещать дела с расписанием рабочего времени. Расставлять приоритеты заданий в соответствии с их важностью. Планировать дела в соответствии с энергетическим состоянием в течении дня.

Восьмое - применять делегирование.

Девятое - выполнять последовательно поставленные задания. Частой причиной образования организационного стресса возникает попытка выполнять несколько задач в одно время.

Десятое – умение отказывать. Бывают случаи, в которых необходимо отвечать отказом на просьбы людей. Однако, чрезмерно частое оказание помощи приводит к резкому снижению свободного времени, а значит, является косвенной причиной образования организационного стресса.

Одиннадцатое - планировать неожиданности. Немаловажно делать временные резервы для дел и обстоятельств, которые не планировались до этого.

Двенадцатое - управление отношением к стрессорам и повышение стрессоустойчивости. Так как стрессоры - неотъемлемая часть жизни любого человека, ведущего определенную жизнедеятельность, то для управления стрессорами необходимо работать над отношением к ним и стрессоустойчивостью. Стрессоустойчивость имеет зависимость от установок, которые сложились у личности. Эти установки определяют реакцию человека на определенную ситуацию. Некоторые из таких установок не помогают бороться с трудностями, а только усугубляют ее образованием стресса.

Определив причины организационного стресса, руководителю следует применить целый комплекс мер, устремленных на его устранение и будущую профилактику. Обращаясь к опыту американских, западноевропейских и японских компании, который открывают курсы по борьбе со стрессом, где нуждающимся предоставляется разнообразная помощь – от групповых консультаций до гипноза, медитации, самовнушения и восточных курсов самообороны. Встречаются стратегии, которые в силах оказать помощь изменить отношение к стрессовым ситуациям так, чтобы их влияние на образование стресса было наименьшим. Имеет место двухфакторная теория Ф. Герцберга, отражающая факторы, которые влияют на удовлетворенность и неудовлетворенность сотрудников работой. Их называют гигиеническими факторами и мотиваторовами.

Постановка конкретных и выполнимых задач. Так как нечеткая постановка цели и неопределенность выступают одним из основных источников стресса, поэтому следует определять цели предельно точно.

Взаимодействие и групповое принятие решений. К стрессовым факторам примыкают случаи, при которых работник не знает, что от него требуется и не понимает роли своей деятельности в организации. Свести к минимуму образование стресса из-за подобных влияний можно групповым принятием решений. Предполагается, что если работник участвует в обсуждении и решении стоящих перед организацией задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих задач и своей роли в их осуществлении. Кроме того, групповое принятие решений помогает удовлетворить такие потребности персонала, как потребность в признании, статусе и значимости. Этот тип потребностей, как правило, занимает не последнее место в системе ценностей человека. Поэтому их неудовлетворение может вести к недовольству работой. А это прямой стрессовый фактор в организации.

Программы оздоровления сотрудников. Физиологически трудный образ жизни на работе неизбежно ведет к стрессу. Поэтому, можно сделать вывод, что желательно организовывать на предприятии программы по оздоровлению сотрудников. В такие программы может включаться: формирование у сотрудников осмысления того, что осторожное отношение к здоровью - важное условие их благополучия и успеха организации.

Проведения консультаций и мероприятий, направленных на приобретения сотрудниками знаний и навыков, необходимых для сохранения и укрепления здоровья.

Обеспечение сотрудникам условий работы, отвечающих санитарно-гигиеническим требованиям, оптимальному распределению трудовой нагрузки.

Обеспечение комплекса лечебно-профилактических мероприятий, направленных на оздоровление сотрудников.

Создание условий для адаптации сотрудников к психологическим и эмоциональным нагрузкам.

Обеспечение доступной для сотрудников психологической помощи, если это необходимо.

Обеспечение эффективной обратной связи. Предполагается, что для того, чтобы более результативно отслеживать источники организационного стресса в организации, необходимо создать на предприятии обратную связь между руководителем и рабочим коллективом. Следовательно, руководитель будет оценивать работу, консультировать и высказывать пожелания применительно выполняемым задачам. Коллектив сможет высказывать личное мнение начальнику своих идеях, которые могут быть полезны, так и о разнообразных моментах, которые имненравятся. Прислушиваясь к этим мнениям, руководителю не только будет легче взглянуть на работу с точки зрения рабочих для принятия нужных решений, но и предпринять действия для обеспечения желательных условий для работы персонала. Таким образом, обеспечивается создание нужных коллективу условий для работы, учитывается их мнение, а, следовательно, и удовлетворяются потребности в признании.

Организация обратной связи может быть выражена на предприятии в разных формах, в зависимости от характера и предпочтений персонала и характера организации. Она может осуществляться в следующих формах:

В виде неформального общения с руководителем лидера рабочей группы либо группы в целом.

Осуществляться через специальное подразделение организации, регулярно проводимые мероприятия и собрания, посвященные этому вопросу.

В виде «ящика идей и пожеланий» - ящик, куда сотрудники могут поместить бланки со своими пожеланиями или жалобами. Этот способ позволяет осуществлять обратную связь анонимно, что иногда может быть важно.

Соблюдение руководителем требований к своим профессиональным качествам. Сложно отрицать, что образование и наличие организационного стресса не зависит от профессиональных качеств руководителя. Существует множество различных концепций, содержащие качества, которыми необходимо обладать человеку с профессией менеджера.

Работникам следует быть вежливыми, соблюдать правила этикета. В нем должны проявляться характерные качества, такие как понятийное мышление, умение обобщать, различать, классифицировать, продумывать риск. Они должны быть настроены позитивно по отношению к окружающим, уметь контролировать и регулировать свои эмоции. Также необходимы качества гибкости и контактности, необходимые как для работы с сотрудниками предприятия, так и с внешними лицами. Управляющее лицо должен проявлять способность и инициативу к руководству, стремление достигать поставленных задач, ответственность. Также желательно наличие способности просчитывать ситуации наперед, видеть ситуацию в перспективе. Необходимо уметь находить индивидуальный подход к людям. Руководителю желательно вести диалог с окружающими с самим собой на языке действия. Менеджер должен быть спокойным, умеющим выслушать собеседника, уметь воспринимать и давать критику. Поведение менеджера должно быть деловым - регламентированным, подчинено формальным и неформальным нормам. Наличие как можно большего числа подобных качеств делает управляющего более приемлемым в коллективе, приятным в общении, способным выполнять необходимые задачи и принимать эффективные управленческие решения, устанавливать контакты и многое другое. Все это влияет отношения с персоналом, авторитет руководителя и уверенность в нем коллектива, что значительно снижает вероятность образования организационного стресса.

Исходя из проделанной работе, можно сделать вывод, что отношение к организационным изменениям на начальном этапе реорганизации влияет как на субъективную комфортность, эмоциональные переживания сотрудников, так и на их удовлетворенность содержанием профессиональной деятельности. Банковские работники с высоким уровнем удовлетворенности инновациям более высоко оценивают свое самочувствие, делая акцент на положительных эмоциональных переживаниях, более позитивно характеризуют содержание труда по сравнению с теми, кто менее удовлетворен происходящими изменениями. Отрицательное отношение к организационным инновациям выступает одним из основных факторов, задающих неблагоприятную динамику развития организационного стресса.