Файл: Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (Организационный стресс как социально-психологический феномен)).pdf

С психологической точки зрения организационный стресс – это кризис, преодолев который организация вступает в новую фазу своего существования. Важно различать понимание содержательной сути профессионального (рабочего, трудового) и организационного стресса. ^[9] Специфичным для понятия «организационный стресс» является ориентация на изучение проявлений стресса у коллективного субъекта труда, поскольку его состояние отражает успешность функционирования и «здоровье» организации как целостного живого организма. Специфика организационного стресса определяется также факторами, детерминирующими стресс. Профессиональный стресс наделен конкретными трудовыми ситуациями или включен в профессиональную жизнь человека в целом, а организационный стресс отличается системным характером, то есть он касается всех горизонтальных и вертикальных структур и уровней организации. Данный вид стресса может определяться двумя группами факторов: внешними и внутренними. Внешние – это макросредовые ситуации (кризис, нарушение сформировавшихся организационных коммуникаций организации с партнерами по бизнесу, и прочее). Внутренние факторы, способствующие появлению организационного стресса, – это многообразного рода производственные ситуации, анализ которых обусловливает решение руководства о внутренней реорганизации учреждения (изменения расписания штатного, увольнение должностей, образование новых подразделений или устранение прежних и прочее). Системный подход дает возможность находить организационный стресс в качестве нарушения адаптации коллективного субъекта (персонала организации) в связи с трансформациями внешних и внутренних условий, увеличивающих напряженность совместной деятельности и затрудняющих результативное функционирование организации в целом.^[10]

А. Б. Леонова предлагает трехуровневую концепцию организационного стресса и типологизацию его типичных проявлений. Изучение организационного стресса на индивидуальном (микро-) уровне должно направляться на оценивание общей стрессогенности ситуации и преобладающих стресс-факторов на рабочем месте. В этом случае выясняются доминирующий тип функциональных состояний, комплексы эмоционально-аффективных переживаний, трудовая мотивация. На групповом обнаруживается специфика социально-психологического климата, сплоченность в группе, особенности управления. На организационном (макро-) уровне в диагностике организационного стресса необходимо выявить показатели результативности деятельности всей организации, в том числе степень принятия коллективным субъектом организационных норм, организационной культуры, оценки взаимоотношений персонала и руководителей всех уровней и так далее.

1. 2 Причины возникновения организационного стресса

Организационный стресс появляется под воздействием определенных факторов в организации. Рассмотрим их в данной работе.

Специфика работы - это стрессоры, связанные с осуществлением некоторых заданий, из которых она заключается. Данные факторы связаны с рабочей обстановкой, уровнем сложности работы, многообразием поручений, уровень свободы действий, рабочим темпом работы и прочими.

Индивидуальность работников. Неудовлетворенность может появляться по причине наличия невостребованных умений некоторых сотрудников. Если у работника присутствуют умения и знания, которые он желает применять в своей работе, но они не требуются на его работе, тогда у него появляется неудовлетворенность. Неудовлетворенность может появиться, если работа не связана с осуществлением существенных для сотрудника потребностей. К подобным потребностям возможно причислить и потребности в самоактуализации, уважении и статусе, принадлежности к обществу.

Рабочая перегрузка и недогрузка выступают стрессовыми факторами. «Перегрузка появляется, когда требования слишком завышены и не отвечают возможностям человека. Недогрузка соединена с ситуацией, когда человек на рабочем месте не реализовывает свой потенциал. Люди определяют подобную работу скучной и однообразной. Подобная оценка приводит к неудовлетворенности работой, а таким образом это также источник стресса. При чрезмерно высоком темпе человек устает от напряженности, ограниченности во времени и другого давления.

Значительное число профессий предполагает принятие ответственных решений. Например, управляющие профессии. Имеют место профессии, которые предполагают выполнение трудно совместимых функций или исполнение массы задач сразу (заполнение документов и реестров, которые предполагают аккуратность и одновременные разговоры с клиентами, сопровождающиеся принятием решений. Должностной уровень работника является источником стресса, когда он не соответствует его амбициям и потенциалу. Если занимаемая должность в организации сотрудника падает на более низкий уровень из-за сокращения или иным причин, то у него зачастую появляется.

Психологическая совместимость в группе – это способность представителей группы к совместной деятельности, сформированная на их оптимальном сочетании; совокупность индивидуальных качеств представителей группы, снабжающих слаженность и действенность их работы.

Организационная структура и климат предприятия. Предприятия неодинаковы по устройству и правилам, функционирующим внутри. Стрессовое влияние могут оказывать чрезвычайная сложность организации: многоуровневая система контроля, разнонаправленное подчинение и ролевая неясность, совокупность правил и норм и другое.

Ролевая неопределенность - это неуверенность в ожиданиях других людей и знания личных обязанностей. Подобного рода неопределенность бывает связана с тем, что сотрудник не наделен четким представлением о том, что от него требуется. Это обуславливается отсутствием стандартов, которые предъявляют требования к работе, отсутствием обратной связи и определенных оценок от руководства организации, а также отсутствием реакции коллектива на действия работника.

Наряду с ролевой неопределенностью может появляться межролевой конфликт, возникающий, если два или более человек предъявляют несовместимые требования к работнику.^[11]

«Изменение организации может приводить к организационному стрессу.^[12] Организации вынуждены изменяться, чтобы адаптироваться к трансформациям внешней среды. Изменения структуры могут возбудить у сотрудников неуверенность, волнение и стресс. Это связано с тем, что сотрудники вследствие инновационных внедрений могут попасть быть сокращены, могут быть вынуждены перевестись на прочие должности, которые их не устраивают или быть уволены.

Отношения внутри рабочего коллектива. Отношения внутри рабочего коллектива весьма сложны по устройству.^[13] Их благополучие имеет зависимость от множества разнообразных факторов: социальной роли в коллективе, сплоченность коллектива, специфика общения с коллегами, расхождения с нормами внутри коллектива.

Неудовлетворенность организацией. Неудовлетворенность организацией может появляться по разнообразным причинам, которые зависят как от ее успешности, так и от амбиций и ценностей работника. К примеру, неудовлетворенность организацией может появляться при наличии у нее негативных перспектив: банкротство, кризис, сокращения и прочее. Она также может появляться при неудовлетворенности работников вознаграждения за свой труд.

Мы рассмотрели основные возможные причины возникновения организационного стресса, среди которых имеет место инновационные внедрения в организации.

Для профилактических мероприятий представляется важным, прежде всего, дать оценку ситуации в организации, основных стрессогенных факторов и моделей поведения персонала (допустим, степени устойчивости к организационному стрессу), оценить уровень профессионального «выгорания» сотрудников, их нервно-психическое напряжение. Особенно велико число стрессоров в управленческой деятельности, и по свое- му содержанию они специфичны. Высокий уровень стресса оказывает реальное воздействие на результаты работы менеджеров, занимающих ключевые посты в организации. К основным стрессорам руководителей относятся факторы: информационная нагрузка, связанная с огромными массивами информации, информационная неопределенность, фактор ответственности, дефицит времени, постоянные межличностные и внутриличностные конфликты, необходимость одновременного решения множества задач, выполнения многих функций и обязанностей, система факторов внешней среды. На основании данных диагностики выявляются «группы риска» и конкретные сотрудники, чье состояние требует первостепенного вмешательства, проблемные зоны и факторы, нуждающиеся в корректировке, разрабатываются программы мероприятий по профилактике организационного стресса (осуществление психодиагностики профессиональной пригодности при основных методик борьбы со стрессом на рабочем месте выделяют переключение, расслабление, психологические техники и уход за домашними животными коллективе, создание условий для повышения уровня саморегуляции поведения работников (психотренинги, медитация, психологическое консультирование и другое.

1. 3 Организационный стресс в банковской сфере и методики его диагностирования

Организационный стресс в сфере банка имеет место, потому что банк – это динамично развивающаяся система, представляющая организацию с крепкой иерархичной системой управления, высоким уровнем нормативности и регламентации деятельности, сложными технологическими процессами и высокой напряженностью работы сотрудников. Все перечисленное обуславливает развитие синдромов организационного стресса. Профессиональная деятельность служащего банка насыщен источниками стресса различной природы, имеющими отношение к содержанию его профессиональной деятельности, условиям труда, организационному взаимодействию и особенности банковской культуры.

В исследованиях стресса в современной психологической науке нет специализированных и хорошо разработанных инструментарий диагностики организационного стресса. Л. Н. Артамонова, А. Б. Леонова в своей статье «Организационный стресс у сотрудников банка» сформировали в своей работе «пакет» методик, позволяющий выявить специфику проявлений организационного стресса на двух уровнях в организации.

Методика оценки субъективно важных характеристик труда – индекс потенциальной мотивации (П-мотивация) Русскоязычная версия сокращенной шкалы JDS Дж. Олдхэма и Дж. Хэкмана, разработка А.Б. Леоновой.

Методика «Шкала состояний» – индекс субъективного комфорта (С-комфорт) Русскоязычный вариант методики И. Гролл, М. Хэйдер, разработка А.Б. Леоновой. Методика адресована к оценке степени субъективной комфортности переживаемого человеком в данный момент времени. Она содержит десять биполярных шкал, полюса которых обозначены противоположными по своему значению прилагательными, описывающими характерные признаки «хорошего» и «плохого» субъективного состояния. Для оценки степени выраженности переживаний по каждой паре признаков используется традиционная семибалльная шкала с фиксированной нейтральной оценкой «О» и тремя градациями в сторону каждого из полярных переживаний (1 - слабая выраженность, 2 - умеренная выраженность, 3 - сильная выраженность). Следует отметить, что в состав методики входят как прямые (п. 1, 2, 4, 5, 7, 9), так и обратные шкалы (п. 3, 6, 8, 10). В случае прямых шкал оценка в 7 баллов находится на левом полюсе шкалы (оценочная шкала выглядит как последовательность «по убывающей»: 7654321). В случае обратных шкал оценка в 7 баллов перемещается на правый полюс шкалы - оценочная шкала как бы «переворачивается» и имеет вид последовательности «по возрастающей» (1234567).

Опросник «Дифференцированная оценка работоспособности» – индекс утомления – индекс монотонии – индекс пресыщения – индекс стресса, разработанный А. Б. Леоновой и С. Б. Величковской. Он выступает модифицированной версией популярного западного теста BMSII, применяемого для оценки степени тяжести труда в различных видах профессиональной деятельности.

Методика «Психологическая атмосфера в группе» – индекс групповой сплоченности (Г-сплоченность) – индекс эмоционального комфорта (Э-комфорт) – индекс эффективности совместной деятельности (Г-эффективность) Русскоязычная версия шкалы А.Ф. Фидлера. Методика употребляется с целью оценки психологической атмосферы в группе. Ответ по каждому из десяти пунктов шкалы подвергается оцениванию слева направо от одного до восьми баллов. Методика «Стиль руководства» – управленческая стратегия, ориентированная на персонал (УС-персонал) – управленческая стратегия, ориентированная на за-дачу (УС-задача) Опросник Р. Блейка-Дж. Мутон, адаптация В. С. Снеткова.^[14] Методика включает шестнадцать групп утверждений, которые отражают разнообразные аспекты взаимодействия руководителей и коллектива. Методика обращена на нахождение стиля управления.

Таблица 3. Текст опросника