Файл: В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА.pdf

Варианты использования неформального лидера:

Использование неформального лидера, как информатора.

Неформальный лидер может являться отличным посредником между формальным руководителем и коллективом. При правильном мотивировании лидера и объяснении ему преимуществ тех или иных изменений, он сам будет проявлять заинтересованность в том, чтобы идеи руководства воплотились в жизнь. Благодаря содействию такого человека возможно достижение 90% успеха в новых начинаниях, а руководитель сэкономит время при налаживании коммуникации с остальными членами группы.

Необходимо помнить и о том, что неформальный лидер является лучшим специалистом по внутренним проблемам.

Мотивирование неформальных лидеров.

Существуют различные способы мотивирования неформальных лидеров. Необходимо найти свой определенный подход к офисному «авторитету», впрочем, как и к любому другому сотруднику. По мнению экспертов, возможно выделение двух типов неформальных лидеров, а именно конструктивного и деструктивного. Первым проявляется заинтересованность в самоактуализации и развитии организации. Второй тип является опасным для начальника: этим человеком проявляется стремление к власти, за счет деятельности направленной на снижение авторитета руководства^[20].

Необходимо выяснить к какому типу неформальных лидеров он относится, чего он хочет добиться, и какие предложения старается донести до руководства. Необходимо использование его идей в работе, а также нужно дать ему понять, что его знания являются ценными, его инициатива услышана.

Лучшей мотивацией для конструктивных лидеров является признание их собственных заслуг, признательность начальства или официальное повышение. Как правило, такие люди являются очень падкими на публичную похвалу. Они радуются, когда их замечают, а их работу и личные качества оценивают по достоинству. Также сотрудникам, имеющим задатки лидерских качеств, нравится ответственность. Доверив ему решение непростой задачи, можно обеспечить высокую мотивацию такого сотрудника.

В качестве универсального мотиватора как для рядового сотрудника, так и для неформального лидера выступает материальное стимулирование. Также возможно использование мотивации посредствам предоставления более комфортных условий труда, хорошего соцпакета и других офисных благ.

В заключении можно сделать вывод о том, что есть множество способов использования неформальных лидеров в организации, формальные руководители должны стремится к налаживанию положительных отношений с лидерами.

2.2. Эффективное взаимодействие руководителей и лидеров, как фактор успешного управления организацией

Для налаживания эффективного взаимодействия между руководством и коллективом посредствам привлечения на свою сторону неформальных лидеров, во всех случаях следует уделять особое внимание коммуникациям. Внутренняя коммуникация в организации является потоком информации, имеющей интеллектуальное или эмоциональное содержание, цель которой заключается в том, чтобы ослабить негативные моменты во взаимоотношениях начальства и служащих, а также усилить и поддерживать позитивные. Иными словами, внутренними коммуникациями предполагается, что будут установлены добропорядочные отношения между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также оказывается непосредственное содействие обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Лидером используется власть и авторитет, а также своя способность побуждать и увлекать других для ведения группы к достижению цели и успеху. Тем не менее, следует отметить и существование обратной стороны: действий, разрушающих авторитет, к числу которых возможно отнесение сознательной лжи, безответственных, глупых или антиобщественных действий, неэтичного или жестокого поведения, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет компании. Вследствие всего перечисленного выше неформальный лидер утрачивает свой статус.

Сегодня не существует единой классификации неформальных лидеров. Многие авторы давали свои классификации неформальных лидеров, в данной работе приведем виды неформальных лидеров, которые выделила Березецкая Анна в статье «Как «приручить» неформального лидера?»^[21].

Рассмотрим следующую классификацию:

«Дирижер» - является идеальным для взаимодействия с руководством, которое ориентировано на результат, однако не желает излишне демократизировать взаимоотношения с сотрудниками. Лидер-дирижер с удовольствием осуществляет управление тенденциями в своем коллективе, не нарушая заданную руководством «партитуру». Его мотивация заключается в чувстве собственной значимости, поскольку на него возлагает надежды руководство. Таким людям присуща фраза: «Если бы не я – страшно и подумать, что бы могло произойти…». Как правило, он исполнительный и дружелюбный. Способен организовать работу людей, заражает их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны медленно, но уверенно продвигаться по карьерной лестнице до менеджера среднего звена – там их идеальное место. Топ-менеджмент не является их стихией, поскольку там необходимо самостоятельно принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в пределах поставленной задачи.

«Рубаха-парень» - является душой компании, общительным и обаятельным. Такой человек отлично подходит для того, чтобы организовывать отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которые они предпочли бы не выполнять – он является обаятельным и несет положительные эмоции, что даже самая не интересная задача становится радужной. Практически невозможно отказать такому человеку. Его личная мотивация заключается в чувстве, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал» - является очень полезной для честолюбивого руководителя фигурой. С радостью, способен на создание продуманных, эффективных стратегий решения поставленной задачи, учитывая личностные особенности каждого члена коллектива. Как правило, несколько зануден, но помнит все обо всех в мелочах – поскольку на таких мелочах легко играть, манипулировать человеком. В тоже время «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора. Ему предпочтительней всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах коллег, однако знать, что на самом деле именно он является первой скрипкой.

«Бунтарь» - довольно сложный тип. Присутствует чувство врожденной потребности бунтовать против имеющейся несправедливости и талант нахождения такой несправедливость где угодно и в чем угодно. Любит ставить условия, организовывать забастовки и т.д. Такой человек постоянно ведет борьбу за права всех и каждого, однако при логическом обосновании ущемляемых прав руководства – так же старательно отстаивает эти права перед окружающими^[22].

Руководители и менеджеры по персоналу, как правило, не видят необходимости налаживать отношения с неформальным лидером, работающим в коллективе. В свою очередь это является опасным заблуждением. Неформальный лидер может стать причиной того, что снизится эффективность работы коллектива, а в некоторых случаях даже возникнут серьезные конфликтные ситуации.

Наименее опасными с данной позиции являются «дирижер» и «рубаха-парень». В тоже время они также могут выступить в качестве причины возникновения различных проблем. «Дирижер» как правило, проявляет стремление помочь в организации рабочего процесса таким образом, каким он это видит правильным, вследствие чего нередко возникает обратный эффект, из-за неведения им подводных камней и далеко идущих планов.

Перейдем к рассмотрению конкретных примеров.

Пример 1.

Небольшая компания, производитель продуктов питания, планировала существенно расширить отдел продаж. По мнению руководства компании необходимо было присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается время (предполагалось, что они работают быстро и эффективно, и смогут оказать помощь в адаптации новых сотрудников). Во время отсутствия начальника отдела, его директивы были переданы заместителю, при этом, не объяснили, с какой целью это делается. Таким образом, типичным «дирижером» было получено указание выделения людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не способен просто выполнить указание и предложить руководителю список таких сотрудников. «Дирижер» старается сделать «как лучше». По мнению «дирижера» цель задания заключалась в отсеве малоэффективных сотрудников, вследствие этого он догружал лучших специалистов дополнительными задания, для не попадания таковых в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список были внесены все остальные.

Таким образом, адаптация новых сотрудников при расширении отдела была поручена не самым лучшим специалистам, чем в свою очередь был нанесен вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя, что он обделен вниманием руководства, может сформировать отрицательное отношение сотрудников к руководству, даже не стремясь получить такой результат.

Пример 2.

Не получив необходимого внимания от начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» начал искать сочувствия у сотрудников. Он проводил много времени возле одного сотрудника, затем возле другого и т. д., при этом жаловался на несостоятельность шефа, игнорирующего его («рубахи-парня») потенциал. В тоже время обиженный «неформал» живо и эмоционально повествовал всем об имеющихся и выдуманных недостатках своего начальника. Парень, при этом, не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто находился в поисках сочувствия. Однако в итоге, вследствие эмоциональной заразительности и хорошего отношения коллектива к непонятому сотруднику, произошло ухудшение отношения к шефу со стороны всех сотрудников отдела. Люди начали уделять внимание мелочам, придираться к каждому указанию начальника. А причина всему заключалась в не привлеченном к управлению отделом «рубахе-парне».

«Серый кардинал» представляет более значительную опасность – если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И довольно часто он способен логически обосновать свои претензии, что в свою очередь приводит к неприятностям, как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации, как правило, отражаются крайне негативно^[23].

Пример 3.

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников, являющийся типичным «серым кардиналом» – приходит к начальнику, предлагая оптимизировать анализ одного из направлений деятельности. Руководителем данное предложение рассматривается скептически. Он предполагает, что возможно повышение эффективности, но это еще требуется доказать. Сопротивляясь изменениям (поскольку для того чтобы внедрять новую методику потребуется установление и освоение нового программного обеспечения, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

По истечении месяца «серый кардинал» получает денежное вознаграждение от вышестоящего руководства, в обязанности отдела включается проведение анализа по новой схеме, а начальник отдела получает выговор. Помимо этого, коллектив не любит «выскочек», а, следовательно, в качестве последствий такого происшествия выступит расслоение и непременное снижение эффективности по причине снижения командного духа. А согласись начальник с таким, дельным предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Можно сделать вывод о том, что хорошие взаимоотношения руководителей с лидерами, могут способствовать повышению эффективности управления в организации, улучшить социально-психологический климат и принести еще много различного рода пользы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятия «лидер» и «руководитель» существуют уже достаточно давно, они много раз становились объектами различных исследований менеджмента, социологии, психологии и других наук.

Руководитель и лидер существенно отличаются друг от друга. Важнейшим отличием лидера от руководителя является источник власти, которой они обладают, у руководителя это административно закрепленные за ним полномочия, а у лидера это его положение среди коллег, которое он получает в коллективе. Следовательно, можно сказать о том, что руководитель является носителем формальной власти, а лидер обладает неформальной властью.

В любой организации существует своя формальная и неформальная власть, в редких случаях, обе власти могут быть аккумулированы в руках одного человека, однако это больше исключение из правил. Сущность формального управления заключается в организации работы предприятия для решения поставленных перед ней задач и реализации имеющихся у нее целей. Неформальная власть, прежде всего, настроена на реализацию личностных социальных и материальных интересов группы. Важно чтоб социальные и материальные интересы работников были взаимосвязаны с решением задач и достижения целей самой организации.

В практике часто встречаются случаи, когда формальные руководители недооценивают власть, которой обладают неформальные лидеры, поэтому они не стремятся к развитию взаимоотношений с ними, что является серьезной ошибкой. Практика многих организаций показала, что именно эффективное взаимодействие руководителей с неформальными лидерами способна обеспечивать максимально эффективное управление. А взаимоотношения с лидерами являются важным направлением деятельности руководителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксененко Ю.Н. Социология и психология управления / Ю.Н. Аксенко, В.Н. Каспарян, С.И., С.И. Самыгин, И.О. Суханов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015.
2. Андриянченко Е.Г. Исследование влияния неформального лидерства на эффективность совместной деятельности сотрудников служебного коллектива // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки, 2016. - № 4. - С. 20-23.
3. Ашин Г. Современные теории элиты Критический очерк. – М.: Междунар. отношения, 1985.
4. Бабосов, Е.М. Социология управления. – Минск: Тетра Системс, 2014.
5. Березецкая А. Как «приручить» неформального лидера? // Справочник кадровика, 2015. - № 5. - С. 32-37.
6. Зайцева Ю.Н. Неформальное лидерство // Управление человеческим потенциалом, 2016. - № 3. - С. 242-253.
7. Зуб А.Т. Лидерство в менеджменте / А.Т. Зуб, С.Г. Смиронов. – М.: Воскресенье, 2016.
8. Краснова Ю.А. Роль неформальных лидеров в управлении организацией // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации, 2015. - № 155.
9. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. – М: ООО «Издательство Проспект», 2009.
10. Понеделков, А.В. Об использовании зарубежного опыта в переформатировании политико-правовой элиты России / А.В. Понеделков, С.А. Воронцов // Элитология России: современное состояние и перспективы развития: материалы Первого Всероссийского элитологического конгресса с международным участием, 7-8 октября 2014 г., Ростов-на-Дону. Ред.-изд. гр.:В.В. Рудой и др. – Том 2. – Ростов-на-Дону: Изд-во ЮРИФ РАНХиГС, 2014.
11. Розанова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении // Управление персоналом, 2014. - № 6(48). - С. 46-51.
12. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. – СПб.: Изд-во Санкт-Петерб. ун-та, 2015.
13. Stogdill, R. Handbook of leadership: a survey of theory and research / R. Stogdill – N. Y.: Macmillan, 1974.
14. Zaleznik, A. Managers and leaders: Are they different? // Harvard Business Review, 1977. – May-June.