Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Роснефть»).pdf

Анализируемые методы менеджмента используются по отношению к трудовому коллективу в целом и конкретным работникам в частности. Исходя из этого их следует рассматривать как способы управленческого воздействия на трудовой коллектив и конкретного человека. Данный подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся [4, с. 15].

Многообразие методов менеджмента и разнообразные подходы к их классификации делают более сложной задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных задач управления. Тенденция к росту числа и разнообразия управленческих методов вызывает необходимость упорядочить их совокупность путем классификации на основании определенных критериев.

Анализируя управленческие методы, нужно рассмотреть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентируется на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Под содержанием понимается специфика приемов и способов воздействия.

Под организационной формой рассматривают воздействие на конкретную сложившуюся ситуацию. В данном случае можно говорить о прямом (непосредственном) или косвенном (постановке задачи и создании условий стимулирования) воздействии.

В практике управления чаще всего одновременно применяются разные методы и их комбинации. Стоит обратить внимание на то, что в литературе по экономике нет ни одного определения содержания, объекта воздействия и классификации управленческих методов [5, с. 45].

Методы управления классифицируются некоторыми авторами в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что является, в сущности, отражением административного, экономического и социального воздействия на систему управления. Другими же авторами методы управления характеризуются по способам и приемам воздействия. Однако все управленческие методы являются органичным дополнением друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направлены управленческие методы всегда на людей, которые осуществляют разнообразные виды трудовой деятельности.

В основном, при проведении PEST -анализа, анализируется только макросреда, включающая множество факторов. И ведется анализ по основным факторам, состоящие из:

1. Анализа политической обстановки (Р). Этот фактор влияет на регулирование механизма вращения денежной массы, и другие составляющие прибыльности предприятия и удовлетворение в ресурсах.

---

2. Анализа экономики (Е). Это одна из важных статей аналитики, поскольку экономика предприятия — важная составляющая часть его успешной деятельности. Этот факт макроэкономики будет влиять на жизненный уровень граждан, их способность платить за товары. Эта информация необходима для составления прогнозов спроса населения той или иной продукции, выяснить ценовую политику и прибыль предприятия [9, c.81].

3. Анализа социальной сферы (S). Этот раздел анализа направлен на изучение формирования предпочтений потребителя, динамику изменений, и прогнозируется спрос населения.

4. Анализа новых технологических решений (Т). В этом разделе отслеживается динамика в технологических решениях, и если этого не делать, то можно потерять рынок сбыта, если не следить за изменениями в производственных процессах предприятия.

Таким образом, при выполнении PEST -анализа используют основные показатели внешних факторов, оказывающие наибольшее влияние на ведение бизнеса. Источником сведений могут быть средства массовой информации

Внешняя среда неординарна и дифференцирована по силе, перио­дичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макросреду и микросреду.

Макросреда создает общие условия, в которых действует организация, определяя для нее и других организаций границы допустимого и недопустимого, т. е. макросреда по отношению к организации выступает как причина и условие ограничения (или воз­можности расширения) деятельности. Как бы ни относилось руководство организации к таким условиям внешней среды, как, например, политическая нестабильность или отсутствие разработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а, скорее, должно адаптироваться к этим условиям.

Комплексный ситуационный стратегический анализ проводится на основе результатов анализа рынка позиционирования и конкурентных преимущество организации.

SWOT – анализ ближней внешней среды.

Наиважнейшим методом комплексного ситуационного анализа внешней среды и разработки стратегии организации является SWOT – анализ. Без применения этого метода стратегия не может быть разработана.

Сопоставление слабых и сильных сторон компании или товара, а также возможностей и угроз внешней экономической среды. SWOT-анализ позволяет выявить, насколько эффективно используются имеющиеся у товара выгоды.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths – сильные стороны

Weakness – слабые стороны

Opportunities – возможности

---

Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SNW – анализ внутренней среды.

SNW- анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Обычно SNW- анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды компании после проведения SWOT- анализа.

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. Задача разрабатываемой стратегии - использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

Таким образом, для учета современных экономических реалий процесс формирования стратегии развития предприятия должен основываться на теоретических и методологических основах, приведенных выше, и быть дополнен новым механизмом, повышающим системность принимаемых стратегических решений и повышающим возможность алгоритмизации процессов определенных этапов формирования стратегии.

2. Оценка внешней и внутренней среды ПАО «Роснефть»

2.1. Характеристика организации

Организационно – правовая форма – публичное акционерное общество.

 ПАО «Роснефть» - крупнейшая российская компания по добыче и переработке нефти. Роснефть ведет добычу на самом крупном российском месторождении России – Сомотлорском. В структуру компании входят 9 крупных НПЗ, общей перерабатывающей мощностью 77.5 млн. тонн в год.

  Общий оборот компании в 2013 году составил 4.7 трлн. рублей. Чистая прибыль оценивается в 551 млрд.рублей. Роснефть крупнейший налогоплательщик РФ, за 2013 год во все инстанции было перечислено более 1.7 трлн. рублей. В компании работает более 170 000 сотрудников.

  На Московской бирже акции Роснефти имеют фондовый индекс ROSN, текущая стоимость акции – 243.20 рубля. Прибыльность акции составляет 32.84 рубля. В обращении находятся 10. 598 млрд. акций.

---

На Россию приходится 88 % доказанных запасов Компании и 86 % добычи товарных углеводородов. За рубежом компания участвует в проектах по добыче нефти и газа или подготовку к добыче в шести странах мира.

По размеру выручки на 2017 г. компания занимает второе место среди компаний нефтегазового сектора и по России в целом (4744 млрд. руб.)^[1]. Объем чистой прибыли «Роснефть» на 2017 год составил 204,4 млрд. руб. (см. Приложение 2).

По объёмам добычи нефти за 2017 год ПАО «Роснефть» занимает второе место в РФ (82,2 млн. тонн). Добыча нефти в России в 2017 году показана на рисунке 3.

Рисунок 3 - Добыча нефти в РФ в 2017 году нефтяными компаниями^[2]

Основная часть деятельности компании осуществляется на территории четырех федеральных округов Российской Федерации – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Западная Сибирь является основным регионом добычи нефти Компанией (48,2% от добычи нефти Группой «Роснефть»), а также ее основной ресурсной базой (53,7% от доказанных запасов нефти Группы «Роснефть»).

Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие Компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, без уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством Компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.

Динамика выпуска основного продукта ПАО «Роснефть», за 3 года представлена в таблице 1.

Данные получены из годового отчета ПАО «Роснефть» по МСФО.

Таблица 1 - Динамика производства и реализации ПАО «Роснефть» за 3 года

Показатель	годы
	2015	2016	2017
Объём добычи, млн.т	97,200	89,884	86,928
Базисный темп роста, %	84,97	78,57	75,99
Цепной темп роста, %	83,36	92,47	96,71
Объем продукции в текущих ценах, млн. руб.	5504856	5749050	5227045
Базисный темп роста, %	103,59	108,19	98,36
Цепной темп роста, %	101,92	104,44	90,92

---

По данным таблицы 1 можно заключить, что объём продукции, выраженный в натуральны единицах, снизился на 13,99 % за пять лет, в то время как объем продукции в текущих ценах вырос на 3,29 %. Поскольку наблюдается отрицательная динамика этих показателей, то можно заключить, что предприятие использует интенсивные пути для увеличения прибыли, повышение эффективности переработки.

Проведем анализ динамики затрат, по данным отчета о финансовых результатах ПАО «Роснефть» за 2015 -2017 г. (табл.2)

Таблица 2 - Анализ основных показателей деятельности ПАО «Роснефть» тыс.руб.

Показатель	2015	2016	2017	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Выручка	3831094945	4318055268	4892934388	1061839443	27,72
Себестоимость	2612932721	2846770153	3459587329	846654608	32,40
Валовая прибыль (убыток)	1018103482	1443788402	1419197570	401094088	39,40
Коммерческие расходы	1018103482	955153203	990299266	-27804216	-2,73
Управленческие расходы	66251075	66238766	68941225	2690150	4,06

Выручка ПАО «Роснефть» растет, о чем свидетельствуют данные приведенные в табл.2. За 3 года рост составил 1061839443 тыс. руб. или на 27,72%, что обусловлено разработкой новых месторождений. Отрицательно следует оценить тот факт, что себестоимость ПАО «Роснефть» растет более высокими темпами на 32,40%.

Рисунок 4 - Динамика затрат по видам

Таким образом, в общей сумме затрат основной удельный вес занимает такая группа расходов как «себестоимость». Она увеличилась с 2612932721 до 3459587329 тыс. руб. Произошел существенный рост управленческих расходов с 66251075 до 68941225 тыс. руб.

2.2. Анализ среды функционирования ПАО «Роснефть»

SWOT-анализ заключается в анализе внешней и внутренней среды компании с обязательным выявлением преимуществ и уязвимых сторон предприятия путем их сопоставления с предоставляемыми рынком возможностями. Также проводится оценка потенциальных угроз, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на предприятие и подорвать его положение на рынке.

---