Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ПАО «Роснефть»).pdf

Данный анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3 – SWOT-анализ ПАО «Роснефть»

	Возможности:	Угрозы:
	- перспективы выхода для ПАО «Роснефть» на новые сегменты рынка - увеличение спектра дополнительных товаров и услуг - лидерство ПАО «Роснефть» на внутреннем рынке среди конкурентов	- вероятность появления конкурентов из США, стран Ближнего Востока (Иран) - финансовая нестабильность в связи с изменением курсов валют и ростом конкуренции
Сильные стороны:	Сила и возможности:	Сила и угрозы:
- ограниченность предлагаемых ПАО «Роснефть» товаров на мировом рынке - приверженность постоянных клиентов - благоприятный имидж предприятия - высокий уровень квалификации специалистов с большим опытом работы в сфере - длительная работа на мировом рынке - месторасположение (штаб – квартира в г. Москва) - ПАО «Роснефть» один из самых крупных игроков на российском рынке	1. совершенствование технологий производства 2. увеличение производственных мощностей 3. усиление маркетинга, в первую очередь, поведение маркетинговых исследований 4. увеличение рекламной активности 5. оптимизация сбыта	1. усиление рекламной активности 2. снижение издержек за счет внедрения новых технологий 3. диверсификация производства 4. проведение маркетинговых исследований 5. формирование лояльности потребителей 6 расширение границ рынка сбыта
Слабые стороны:	Слабость и возможность:	Слабость и угрозы:
- использование в ПАО «Роснефть» отчасти устаревшего оборудования - слабая ориентация на новые сегменты рынка (переключение с Европы на Китай) - строительство новых трубопроводов, требует значительных финансовых вложений	1. расширение спектра дополнительных и основных услуг 2. проведение рекламной кампании одновременно с активными продажами	1. усиление активности в продажах, маркетинговой и рекламной политике 2. диверсификация производства 3. расширение границ рынка сбыта 4. формирование лояльности потребителей

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочное развитие. Макросреда включает элементы, создающие общую атмосферу бизнеса: благоприятную или неблагоприятную.

---

Расширенный вариант этого метода называют PEST+ анализ и приведен в таблице 5.

Таблица 5 - PEST+ анализ для ПАО «Роснефть»

Факторы	Бальная оценка	Вероятность осуществления	Степень влияния	Сумма
Политические
Рост пошлин на добычу нефти	9	0,6 = 60%	-1	-5,4
Поддержка российских производителей	8	0,05 = 5%	+1	+0,4
Изменение налогового законодательства в сторону увеличения налогов на нефтяной бизнес	9	0,07 = 7%	-1	-0,63
Снижение барьеров входа в отрасль	5	0,06 = 6%	-1	-0,3
Итого:		1=100%		-5,93
Экономические
Рост доходов населения	9	0,08 = 8%	+1	+0,72
Снижение уровня инфляции	6	0,05 = 5%	+1	+0,3
Рост нефтедобычи	10	0,1 = 10%	+1	+1
Рост цен на нефть после спада	10	0,05 = 5%	+1	+0,5
Рост затрат на коммуникации, энергетику предприятия	8	0,35 = 35%	-1	-2,8
Увеличение уровня конкуренции на рынке	7	0,22 = 22%	-1	-1,54
Увеличение на рынке мировых лидеров нефтяной промышленности	5	0,15 = 15%	+1	+0,75
Итого:		1=100%		-2,51
Социальные
Рост числа автомобилистов	5	0, 15 = 15%	+1	+0,75
Рост потребления топлива	8	0,3 = 30%	+1	+2,4
Усиление влияния качества нефтепродуктов на потребителей	6	0,4 = 40%	+1	+2,4
Приверженность потребителей имиджу компании	4	0,15 = 15%	+1	+0,6
Итого:		1=100%		+6,15
Технологические
Совершенствование производства	10	0,3 = 30%	+1	+3
Появление новых видов товлива	8	0,15 = 15%	+1	+1,2
Совершенствование технологий сбыта и продвижения	8	0,25 = 25%	+1	+2
Внедрение новых информационных технологий	10	0,3 = 30%	+1	+3
Итого:		1=100%		+9,2
Экологические
Ужесточение ФЗ "Об охране окружающей среды"	6	0,25 = 25%	-1	-1,5
Забота об экологически чистой упаковке	5	0,15 = 15%	+1	+0,75
Забота о соблюдении стандартов качества продукции	8	0,3 = 30%	+1	+2,4
Итого:		1=100%		+1,65
Демографические
Рост продолжительности жизни	8	0,5 = 50%	+1	+4
Рост активности населения	8	0,5 = 50%	+1	+4
Итого:		1=100%		+8

---

Продолжение таблицы 5 - PEST+ анализ для ПАО «Роснефть»

Географические
Возможность добычи в новых месторождениях	5	0,2 = 20%	+1	+1
Расширение рынка в связи с добычей на шельфе	6	0,8 = 80%	+1	+4,8
Итого:		1=100%		+5,8
Культурные
Следование потребителей традициям приобретения авто	4	0,5 = 50%	-1	-2
Вероятность роста спроса на нефтепродукты	5	0,5 = 50%	+1	+2,5
Итого:		1=100%		+0,5
Всего:				22,86

22,86

Проведенный анализ показал, что факторы макросреды в высокой степени влияют на предприятие. В целом, влияние является благоприятным.

Критическим диапазоном является промежуток от 0 до -5,93.

Более сильное негативное влияние могут оказать следующие компоненты:

1. Рост пошлин на нефтедобычу (-5,4). Такое изменение пагубно скажется на прибыли компании, т.к. повысятся издержки на добычу, что увеличит себестоимость продукции, цену на продукцию, а значит, спрос на нее упадет. Частично решить эту проблему можно путем внедрения ресурсосберегающих технологий и разработки новых месторождений
2. Рост стоимости затрат на сырье, коммуникации, энергетику предприятия (-2,8). Данный компонент может проявиться в связи с инфляцией или ростом расходов на сырье и материалы, что так же, в конечном итоге, повлечет снижение прибыли.

Т.е., при сохранении существующих тенденций, эти компоненты создают угрозу деятельности компании.

Благоприятные условия для развития деятельности компании, при существующих тенденциях, в большей степени создают следующие компоненты:

1. Расширение рынка в связи с открытием новых месторождений (+4,8), данный факт уже состоялся, поэтому вероятность расширения рынка велика. Расширение рынка влечет за собой увеличение объемов продаж, что является благоприятным последствием.
2. Рост продолжительности жизни (+4). Самыми крупными потребителями являются автомобилисты и иностранные компании. Т.е. рост продолжительности жизни положительно скажется на динамике спроса на продукцию ПАО «Роснефть».

---

Стратегия развития предприятия – это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план действий.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Проведенный ранее SWOT-анализ позволил выявить преимущества и уязвимые стороны предприятия путем сопоставления его сильных и слабых сторон с угрозами и предоставляемыми возможностями рынка.

Основываясь на генеральной цели ПАО «Роснефть» «Укрепление своего положения на рынке и увеличение доли рынка на 5% в течение года на рынке России, а также выход на новые сегменты рынка», компания в качестве корпоративной стратегии рассматривает стратегию концентрированного роста, которая включает в себя следующие подвиды стратегий (см. таблицу 6).

Таблица 6 – Выбор стратегии ПАО «Роснефть»

1	Стратегия усиления позиций на рынке	Совершенствование процессов маркетинга, логистики, развитие сети АЗС. Цель установить контроль над своими конкурентами;
2	Стратегия развития рынка	Поиск новых рынков для уже производимого продукта;
3	Стратегия развития продукта	Достижение экономического роста за счет производства нового продукта

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз – это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Больше всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды. 

Заключение

В условиях быстрых изменений в экономике очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования.

Ни одна компания не сможет добиться успеха, если ее товары или услуги будут похожи на прочие предложения на рынке. Каждая компания должна стремиться к актуальному для потребителей позиционированию и дифференцированию. Грамотное управление маркетингом требует, чтобы каждая компания и предложение представляли в глазах целевого рынка отличительную и значительную идею.

ПАО «Роснефть» - крупнейшая российская компания по добыче и переработке нефти. Затраты ПАО «Роснефть» за 3 года увеличились на 821540542 тыс. руб. Затраты ПАО «Роснефть».

---

На протяжении 3 лет основной удельный вес в структуре затрат занимают прочие расходы, по итогам 2017 г. – 55,46%, что на 16,26% меньше, чем в 2015 г.

Стратегический выбор подразумевает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз, выявленных в результате стратегического анализа. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий компании.

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Больше всего на стратегию компании влияют возможности и угрозы внешней среды.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ. Принят Государственной Думой 21 октября 1994 года .
2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 5 августа 2000 года № 117-фз. часть вторая. Принят Государственной Думой 19 июля 2000 года. Одобрен Советом Федерации 26 июля 2000 года
3. Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, 2012, № 4. - С. 147-152.
4. Васюхин О.В. Управление инновационной деятель­ностью предприятия в условиях переходной экономики. - СПб.: Изд-во «Нестор», 2012. - 182 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2013. – 288 с.

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2015. – 574 с.
2. Губерной К.М. Социально-экономическая роль торговли и закономерности повышения эффективности. – М.: Высш. Шк., 2012. – 296 с.

Дармилова Ж.Д. Выбор инвестиционной стратегии функционирования предприятия в конкурентной среде. // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. 2012. № 1. С. 141-145.

Долгоруков А. М. Стратегический менеджмент. – Москва, 2013. – 156 с.

1. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. – Н.Новгород, 2013. – 192 с.
2. Ерыгина Л. В., Джежора А. А. Инструменты стратегического анализа. // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М. Ф. Решетнева. № 6. 2014. С. 179-185.
3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учеб. М.: Экономиста, 2015. - 416 с.
4. Зарубина Ж.Н. Инновационный метод стратегического анализа внешней среды бизнеса. // Международный журнал экспериментального образования. №7, 2014. С. 27-28.
5. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М., 2012. 396 с.
6. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основ­ных идей и понятий. // Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. № (4). 2013. С. 20-42.

---