Файл: Психология принятия управленческих решений (Анализ ситуации на материале кейса).pdf

7. Проекция, или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Так, увлеченный проектом руководитель имеет тенденцию считать, что его сотрудники так же переживают за реализацию проекта, как и он сам. Ему и в голову прийти не может, что люди по-разному оценивают свою роль в этом деле и имеют другие потребности и интересы.

8. Сублимация. Очень часто проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия все большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам (особенно, работницам), у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворенность семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника. Иногда такой работник проявляет тенденцию концентрироваться на процессе работы, а на ее результате, поэтому постоянно перепроверяет свои выводы, дорабатывает концепции и т. д. При принятии решения оно откладывается, руководитель вместо того, чтобы заниматься важными делами, предпочитает концентрировать внимание на текущей, срочной работе. Иногда сублимация проявляется в подмене предмета реагирования: в результате собственных просчетов руководитель вынужден платить многотысячные издержки, но строго взыскивает с подчиненных за лишнюю включенную лампочку.

Психологические защиты проявляются в самом процессе решения проблемы, внедряются в этот процесс, затрудняя его, а иногда и искажая. Но это — индивидуальная проблема, которую можно преодолеть, подстраховать коллективным мнением. Другое дело — когда искажающее влияние, причем, совершенно сознательно, оказывают конкретные люди.

1.2 Сущность процесса принятия управленческих решений

В управлении присутствует ряд важных функций: контроль, мотивация, организация, планирование. Все эти функции являются достаточно важными, но есть так же функция принятия управленческих решений. И ряд менеджеров склоняются к тому, что именно эта функция является наиболее важной и специфической именно для руководителя. Это связано с тем, что ведущие управленческие функции, такие как планирование, мотивация, организация и контроль, руководитель может делегировать специалистам или исполнителям, но делегирование функции принятия управленческих решений не представляется возможным. Если же руководитель делегирует функции принятия управленческих решений на нижестоящих сотрудников, то тем самым он потеряет власть и автоматически перестает быть руководителем. Бразды правления и контроль над ситуацией оказывается в руках подчиненных. Речь здесь идет не о самом процессе выработки управленческого решения, а об окончательном принятии решения, о выборе одной из множества альтернатив.

Процесс управления сложный и многоплановый. Он состоит из множества процессов, аспектов, задач и решений. В процессе управления руководителю приходится решать множество задач.

Принятие решений является ключевым аспектом всей управленческой деятельности, решения принимаются по широкому спектру задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении^[8].

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления^[9].

Управленческое решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом, субъект и объект управления;
• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;
• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Когда употребляется термин «задача», имеется в виду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность. В психологии термин «решение задач» употребляется в трех различных смыслах:

1)       решение как план (способ, метод) осуществления задачи;

2)       решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения;

3)       решение как результат выполнения плана решения.

Управленческие решения подвергаются жесткой оценке, чаще всего со стороны самого процесса дальнейшего функционирования организации. В связи с чем управленческие решения должны соответствовать следующим критериям: эффективность, обоснованность, своевременность и реализуемость. То есть, принятое решение должно принести определенные результаты в решении конкретной проблемы, содержать конкретные пути преодоления ситуации, быть принято в оптимальные сроки, а не после и не ранее, чем это необходимо и самое важное – данное решение должно быть выполнимо. Можно конечно принять решение для изменения кадровой стратегии компании ознакомится с опытом управления персоналом у марсиан, но данное решение неосуществимо и соответственно не принесет никаких плодов.

Выделяют индивидуальное и групповое принятие решений. При индивидуальном решение принимается единолично руководителем, без учета мнения других членов коллектива. При групповом принятии решения в его разработке участвует несколько лиц, это может быть совет директоров, менеджеры или вся компания.

Процесс принятия управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

Выделяют три основных подхода к разработке и принятию управленческих решений: рациональный – выбор решения из ряда альтернатив, путем обоснования каждой, интуитивный – основанный на эмоциях и опыте и эмпирический – основанный суждениях.

1.3 Психологические аспекты принятия управленческих решений

Принятия управленческих решений – процесс сложный и многообразный. Он принимается человеком (индивидуальные решения) или группой людей (групповые). Данный процесс, так же, как и вся управленческая деятельность пропитан психологическими феноменами как личностными, так и групповыми. Итак, рассмотрим психологическую сторону процесса принятия управленческих решений.

Ряд ученых считают, что отличительной особенностью функции принятия управленческих решений является отсутствие объективных возможностей ее четкой алгоритмизации, сведения к простому набору последовательных действий. Связано это как раз с тем, что огромную роль оказывает здесь субъективный психологический фактор. Считается, что руководитель не может быть успешным без умения принимать качественные управленческие решения, но тем не менее не существует программы, которая могла бы научить качественно принимать решения. В связи с чем, руководителям часто приходится идти интуитивным путем, по дороге проб и ошибок.

Длительное время — вплоть до возникновения поведенческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности — это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто — определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории^[10].

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудно-сопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность. В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора — психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина — завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера.

Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственным групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднего по группе)^[11].

Кроме того, в литературе описываются и другие эффекты и феномены. Например, считается, что количественно-качественный состав группы так же влияет на качество принятия решения. Выявлены так же оптимальные числа состава группы. Считается, что в слишком маленьких группах, как и в слишком больших результативность снижается, оптимальными считаются группы из 4-8 человек, но эти показатели являются вариативными и зависят от структуры группы, ее сработанности, возраста и других характеристик. Так же выявлено влияние однородности состава группы на принятие рения. Слишком разнородные группы менее эффективны за счет отсутствия взаимопонимания, тогда как однородность группы не дает возможности получить всего диапазона возможных альтернатив, отсутствует разнообразие идей и версий, что опять же снижает эффективность решения.

Еще одним феноменом считается то, что в группе каждая личность раскрывает не полностью свой потенциал, и продуктивность группы в связи с этим растет существенно медленнее, чем размер группы. С этим явлением связывают полученные некоторыми исследованиями результаты, говорящие о том, что индивидуалистические решения носят более творческий и оригинальный характер, чем групповые, хотя это проявляется и не всегда.

Но учитывая, что управленческие решения принимаются конкретными людьми – менеджерами, управленцами – становится очевидным, что в решении находят отражения индивидуальные особенности личности, принимающей эти решения.

1.4 Роль психологических особенностей руководителя в процессе принятия управленческих решений

Одни руководители быстро и успешно принимают решения, другим требуется длительное время на обдумывание всех альтернатив, третьим вообще процесс принятия решений дается тяжело, и они опираются больше на мнение коллектива, чем на себя. От чего это зависит?

Связано это не только с наличием или отсутствием каких-то определенных знаний, умений и навыков, но и с рядом личностных качеств руководителя. Выделяют ряд психологических особенностей, которые особенно влияют на принятие управленческих решений^[12]:

1.  Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2.  Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3.  Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4.  Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5.  Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6.  Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Основные специфические реакции менеджеров, которые вызывают отрицательное влияние на процесс принятия решений^[13]:

• фиксация внимания только на одной альтернативе, в то время как обычно менеджер рассматривает множество альтернатив;
• упрощение (недооценка) позиции конкурента;
• усталость в течение длительного периода времени, приводящая к повышению подозрительности, враждебности, формированию ограничивающих убеждений;
• ослабление (потеря) внимания к угрожающей ситуации, отрицание и недооценка будущих последствий в условиях ограниченного времени для принятия решения;
• усиление тенденции воспринимать настоящую ситуацию и исторические аналогии как подобные;
• по мере возрастания стресса с целью сохранения самооценки попытка менеджера либо выйти из ситуации, либо уменьшить для себя ответственность за нее, чтобы избежать провала;
• стремление менеджера консультироваться только с теми, кто поддерживает его личную позицию, что ограничивает доступ достаточно разнообразной информации, необходимой для принятия оптимального решения.