Файл: Роль мотивации в поведении организации (АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»).pdf

Таким образом, мы считаем, что данные мероприятия усилят лояльное отношение сотрудников к организации и тем самым повысят мотивацию и их вовлеченность в работе.

Глава 3. Разработка проектных предложений для улучшения системы МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕФАКТ»

3.1 Рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

Исходя из представленных проблем в предыдущей главе, следует предпринять необходимые меры по совершенствованию системы стимулирования ООО «Артефакт» в форме, включающей блок управления, где основным звеном этого блока является должность психолога-консультанта.

В связи с этим в качестве ведущей рекомендации предлагаем в ООО «Артефакт» ввести должность – психолог-консультант - это специалист, работа которого направлена на разрешение различного рода психологических проблем, которые связаны с трудностями в межличностных отношениях, а также разрешении глубинных личностных проблем в рабочих процессах. Основная задача психолога–консультанта будет заключаться в общении с сотрудниками, в ходе которого психолог-консультант должен будет проконсультировать по различным вопросам, пояснить сложившиеся ситуации и помочь найти несколько решений одной и той же проблемы.

Для того что бы ввести должность психолога в компанию ООО «Артефакт», необходимо осуществить затраты на введение должности штатного психолога в службу управления персоналом, которые мы отразили в Таблице 8.

Таблица 8

Затраты на введение должности штатного психолога

в ООО «Артефакт»

Еще помимо ввода должности штатного психолога и плана мероприятий в качестве возможных рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования в ООО «Артефакт» предлагается следующее:

1. использовать систему грейдов с целью стимулирования труда персонала данной компании;
2. для вовлечения персонала в процесс управления и реализации основных бизнес-процессов внедрить систему премирования в поддержку инициатив и инноваций;
3. внедрить в регулярную работу систему оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Рассмотрим предлагаемые меры более подробно.

Система грейдов положительно зарекомендовала себя в западных странах и сегодня считается одной из лучших систем стимулирования, в том числе и нематериального. Заслуживает внимания тот факт, что в нашей стране грейдирование как система стимулирования постепенно заменяет тарифную сетку, которая уже подтвердила свою низкую эффективность для развивающихся коммерческих организаций. Предлагаемая система грейдов основана на распределении должностей в структуре компании и определения уровней оплаты сотрудников в соответствии с ценностью занимаемой позиции с точки зрения стратегии организации. Грейды в ООО «Артефакт» можно использовать в следующих целях:

1. для повышения прозрачности системы формирования окладов;
2. для формирования единых правил связи между подразделениями и должностным окладом;
3. для роста эффективности мотивации персонала;
4. для более эффективного управления затратами на персонал.

Для вовлечения персонала в процесс управления предлагается внедрить систему премирования в поддержку инициатив и инноваций в работе. По отношению к авторам наилучших инициатив будут применены как материальное, так и нематериальное поощрение. Предлагаемые условия выплаты премий сотрудникам лучших инициатив представлены в Таблице 9.

Таблица 9

Рекомендуемые условия выплаты премий

авторам лучших инициатив

Необходимо отметить, что показатели премирования должны соответствовать финансовым возможностям ООО «Артефакт» и зависеть от реальных трудовых усилий, поэтому было принято решение, что этих процентов будет достаточно для стимулирования инициатив.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта совершенствования системы мотивации

Экономический эффект от сокращения текучести кадров проявляется в форме сокращения прямых затрат (расходы на поиск, наём, увольнение, адаптацию) и косвенных (упущенная выгода от снижения товарооборота). Приведём расчет прямых затрат при увольнении сотрудника компании ООО «Артефакт», которые складываются из следующих составляющих:

1. Размещение объявления в СМИ. Формируется из средних расценок размещения рекламного модуля в газетных изданиях = 1200 руб.

2. Затраты на оформление увольнения сотрудника специалистами по КДП. Оклад специалиста по КДП * Ставка налога/ Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры увольнения = 23000 руб. *1.36 /168 час.* 1.2 час. =223,4 руб.

3. Затраты на размещение информации о вакансии на интернет-сайтах. = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры размещения вакансий = 28000руб *1,36/168* 0,4час. = 90,6 руб.

4. Временные затраты менеджера по персоналу на отбор кандидатов на замещение должности уволенного сотрудника = оклад менеджера по персоналу * Ставка налога / Среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени проведения процедуры отбора = 28000 руб.*1,36/168час *1,0 час. = 226,6 руб.

5. Как показывает практика, проводится не менее 18 первичных собеседования для определения кандидатов на собеседование с руководителем подразделения.

6. Затраты на проведение первичных собеседований пот телефону= оклад менеджера по персоналу * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество кандидатов * Норматив времени первичного собеседования = 28000 руб. * 1,36/ 168 час.* 18чел * 0,6 час= 2448 руб.

7. Временные затраты руководителя на проведение собеседований с отобранными кандидатами (не менее 30 минут с каждым).

Оклад руководителя * Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * количество отобранных кандидатов * норматив времени проведения собеседований = 46000руб * 1,36/168 час. * 3 чел. * 1,5час. = 1675,7 руб.

8. Затраты на адаптацию = Оклад наставника* Ставка налога /среднее количество рабочих часов в месяц * норматив времени, уделяемого стажеру из расчета 1,5 часа в день = 30000 руб. * 1,36/168 час. * 31час = 7 528, 5 руб.

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника в организации ООО «Артефакт» мы отразили в Таблице 10.

Таблица 10

Прямые затраты на подбор и увольнение одного сотрудника

в ООО «Артефакт»

Теперь обратимся к косвенным затратам. Под количеством недоработанных месяцев принимается цифра, которая включает в расчет месяц увольнения и соответственно количество тех месяцев, в которых среднестатистический уволенный сотрудник не принёс прибыль, которую рассчитывала получить организация. С учетом увольнений 14 сотрудников в 2017 году, они не доработали в году 86 месяцев.

Затраты на оплату неэффективного рабочего времени: приняв решение об увольнении, производительность сотрудника по статистике ООО «Артефакт» падает на 60%, следовательно, она равна 40%. При 14 календарных днях и 10 рабочих днях, которые полагаются по ТК РФ для работы увольняющегося сотрудника для времени подбора работодателем его замены, проявляются следующие потери:

Оклад среднестатистического увольняемого сотрудника/количество рабочих дней в месяц * количество реальных рабочих дней * коэффициент эффективности работы = 25400*0,36/21*10 * 0,4 =4838,1 руб. в нашем расчете.

Сумма, которую приносит в форме полученной прибыли среднестатистический сотрудник за полный месяц работы = ср. месячный плановый оборот* плановую наценку = 2 380 000 руб.* 23,6% = 561 680 руб. в месяц, а за 10 рабочих дней это (561680 руб./21 раб.день*10 раб.дн)– 267466 руб. При увольнении и снижении эффективности работы организация теряет: 60% от плановой прибыли: 2380000 руб./21день*10раб.дней (срок работы сотрудника для его замены по ТК РФ *23,6% *0,4 (коэффициент эффективности) = 106 986,6 руб.

Общая разница в прибыли, приносимой организации в случае увольнения работника с учётом 60% падения эффективности его работы =267466 руб.-106986,4 руб.=160479,6 руб. И это данные по потерям от увольнения только 1 сотрудника в месяц. Увольнение среднестатистического сотрудника (не эффективная работа по окладу – 60%) = потери компании за оплату не эффективной работы * кол-во уволенных продавцов = 9 869,7 * 14= 138 175,8 рублей. Недополученная прибыль (в условиях экономического кризиса на их место сотрудники не добирались). За 10 рабочих дней, компания не получила прибыли в размере 267 466 рублей.

Не дополученная прибыль в связи с недобором на место уволенных = количество недоработанных месяцев * месячный плановый товарооборот * плановая наценка = 86 * 2 380 000 * 23,6% = 48 304 480 рублей. Недополученная прибыль за 10 раб. дней по причине неэффективного труда увольняющихся работников = разница в прибыли в случае увольнения работником с учетом падения его эффективности работы * количество уволенных продавцов = 160479,6 * 14 = 2246714,4.

Мы отразили потери ООО «Артефакт» в связи с увольнением сотрудников, вызванных неэффективной системой нематериального стимулирования, в Таблице 11.

Таблица 11

Потери ООО «Артефакт» в связи с увольнением 14 сотрудников по причине неэффективной системы мотивации

В сумме потери по всем показателям будут равны = 54 550 951 руб.

Следовательно, общие затраты на введение должности штатного психолога в ООО «Артефакт» составят экономический эффект = недополученная прибыль – затраты на оплату психолога-консультанта с налогами) = 54 550 951- 405 158,4 руб. = 54 145 792,6 руб. Таким образом, предложенный проект рекомендаций обладает высоким уровнем социально-экономической эффективности и его можно предлагать к внедрению. Основной общей целью поддержания эффективной системы мотивации персонала организации ООО «Артефакт» должно быть сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, усовершенствования социально-психологического климата, направленного на повышение имиджа данного предприятия.