Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 942
Скачиваний: 17
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Проектирование процесса лидерства в инновационных организациях
1.1. Инновационное развитие организация в условиях экономического кризиса
1.2. Перспективы управленческого лидерства в инновационной организации
Глава 2. Общая характеристика деятельности и проблематики предприятия
2.1. Анализ деятельности и характеристика предприятия
2.3 Совершенствование деятельности предприятия путем внедрения бизнес-инжиниринга
Возможным решением проблемы может быть создание корпоративного портала, обеспечивающего совместную работу сотрудников компании и доступ к данным из других офисов, а также регулирующего процесс документооборота. Внедрение решения по созданию корпоративного портала на основе Microsoft SharePoint Portal Server 2019 включает следующее:
- разработка портального хранилища документов с учетом организации хранения и представления информации по персональным, групповым и корпоративным документам;
- планирование системы авторизации и безопасности на основе службы каталогов Active Directory сервера Windows Server 2019;
- разработка портального решения по представлению информации о сотрудниках и интеграция его с Active Directory сервера Windows Server 2019 и корпоративной почтой на сервере Exchange Server 2019.
После первичного исследования уровня автоматизации бизнес процессов рассматриваемой фирмы была поставлена задача автоматизации. Наиболее трудоемким является бизнес-процесс по формированию и отслеживанию исполнения заявок заказчиков (клиентов рекламного агентства). Целевой задачей проектирования выбрана разработка АРМ менеджера рекламного агентства. Разрабатываемый программный комплекс планируется совместно использовать менеджерам по работе с клиентами и руководителям рабочих групп.
2.3 Совершенствование деятельности предприятия путем внедрения бизнес-инжиниринга
Внедрение портала на основе Microsoft SharePoint Portal Server 2019 позволит создать хранилище документов с учетом организации хранения и представления информации по персональным, групповым и корпоративным документам. Система авторизации и безопасности пользователей портала основывается на уже имеющейся службе Active Directory, а проблема с полнотекстовым поиском в хранимых документах решается с возможностью оперативного представления конечному пользователю данных из корпоративной базы данных и совместной работы пользователей над хранимыми документами Наличие корпоративного портала обеспечит возможность своевременного и удобного предоставления сотрудникам различной корпоративной информации: функция настройки содержания портала в зависимости от принадлежности пользователя к той или иной рабочей группе позволит размещать новости и объявления, контактную информацию по сотрудникам «Accenture».
После внедрения портального решения предприятие получит следующие выгоды:
документы хранятся в структурированном виде, автоматически происходит оповещение заинтересованных лиц, осуществляется быстрый поиск необходимой информации, есть единая точка входа для работы с документами, подготовленными в различных ИС.
Будут достигнуты следующие эффекты от внедрения: снижение трудозатрат на повторяющиеся операции с документами, обеспечение необходимого уровня безопасности информации, поддержку единого структурированного хранилища всех документов организации, и появится возможность оптимально представить необходимую информацию из систем, разработанных сторонними фирмами.
Таким образом, внедрения информационного комплекса управления проектами действительно актуально и принесет пользу всей компании.
Собственники компании получают неоспоримую пользу в виде снижения операционных рисков, за счет обеспечения безошибочной работы персонала (или по крайней мере, сокращения ошибок и их масштабов), а также повышение стоимости бизнеса, которое должно быть обеспечено:
- снижением себестоимости единицы услуги (в том числе за счет снижения или исключения затрат на сверхурочную работу);
- снижением рискованности бизнеса;
- высвобождения времени руководителей отделов для работы по привлечению новых клиентов и расширения сотрудничества с текущими, вместо «ручного управления» своими отделами и работы в качестве пожарной команды.
Для сотрудников реализация этого проекта также будет весьма полезна, так как поможет им избежать чрезмерного стресса на работе, приобрести новые навыки и умения и тем самым повысить личную эффективность.
Цель внедрения комплексной информационной системы управления проектами - повысить общую эффективность оказания услуг, в том числе обеспечить при выполнении проектов:
- отклонение от установленных сроков реализации проекта по вине заказчика – не более 10%;
- отклонение от установленных сроков реализации проекта по нашей вине – не более 5%;
- отклонение от запланированного бюджета проекта – не более 5%;
- отклонение от запланированных ресурсо-затрат не более чем на 10%.
Основные задачи проекта:
Разработка документированного описания стандартных бизнес-процессов;
- Создание наиболее эффективных цепочек принятия решения;
- Проведение тренингов по основам проектного управления;
- Выбор и внедрение программного продукта информационной системы управления проектами (возможно разработка собственной службой IT).
Источники финансирования проекта– собственные средства.
Ниже приведен перечень участников проекта по группам:
Таблица 2
Участники проекта
|
Группа участников проекта |
Основные функции, задачи, интересы |
|
Команда проекта (рабочая группа проекта):
|
|
|
Руководство предприятия:
|
|
|
Внутренние исполнители (подразделения):
|
|
|
Внешние исполнители (основные подрядчики):
Тренинговая компания |
|
|
Инвесторы (банки, поставщики, собственники) - Спонсор:
|
|
|
Заказчики (потребители результатов):
|
Таблица 3
Кодировка участников проекта
|
Участник проекта |
Роль |
Код |
|
Генеральный директор |
Спонсор |
S |
|
Финансовый директор |
||
|
Собственники компании |
Заказчик |
СR |
|
Руководство компании |
||
|
Сотрудники ОКП |
||
|
Клиенты компании |
||
|
Заместитель ген.директора |
Куратор проекта |
С |
|
Начальник ОКП |
Менеджер проекта, финансовый менеджер |
М |
|
Зам.Начальника ОКП |
Менеджер по качеству |
QM |
|
Начальник Р |
Эксперт компании |
E |
|
Начальник ЦИС |
IT |
|
|
Начальник ОК |
HR |
|
|
Специалист ЦИС |
Внутренний исполнитель |
ITA |
|
Специалист ОК |
Внутренний исполнитель |
HRA |
|
Поставщик IT |
Внешний исполнитель |
ITB |
|
Тренинговая компания |
Внешний исполнитель |
HRB |
Организационная структура проекта представлена на рисунке:
ЗАКАЗЧИКИ (CR)
Спонсоры (S)
Заместитель ген. директора (C)
Начальник ОКП (М)
Начальник ЦИС (IT)
Начальник Р
(E)
Начальник ОК (HR)
Зам. нач-ка ОКП (QM)
Специалист ОК (HRA)
Специалист ЦИС (ITA)
Тренинговая компания (HRB)
Поставщик IT (ITB)
- Команда проекта
- Внутренние исполнители
- Внешние исполнители
Рисунок 3 - Организационная структура проекта
Порядок управления изменениями в проекте представлен в таблице ниже:
Таблица 5
Матрица управления изменениями
|
Возможное изменение |
Кол-во этапов согласов. |
Кто вносит запрос |
Кто согласов. |
Срок ответа |
|
Увеличение бюджета до 15% |
1 |
E, IT, HR, QM |
M |
3 дня |
|
Увеличение бюджета свыше 15% |
2 |
M |
C |
3 дня |
|
C |
S |
1 неделя |
||
|
Увеличение сроков реализации этапов до 20% |
1 |
E, IT, HR, QM |
M |
3 дня |
|
Увеличение сроков реализации этапов свыше 20% |
1 |
M |
C |
1 неделя |
|
Изменение состава и численности команды проекта |
1 |
M |
C |
3 дня |
|
Изменение / введение дополнительных этапов проекта |
1 |
E, IT, HR, QM |
M |
3 дня |
|
Изменение критериев качества |
1 |
CR |
C |
1 неделя |
Проект предусматривает шесть этапов.
Таблица 6
Этапы и сроки реализации проекта
|
№ |
Название задачи |
Длительность |
|
1 |
Разработка документированной процедуры (ДК) работы с проектами |
60,83 дней |
|
1.1 |
Подготовка ДК |
20,83 дней |
|
1.2 |
Экспертная оценка ДК |
9,5 дней |
|
1.3 |
Корректировка ДК по результатам экспертной оценки |
5 дней |
|
1.4 |
Распространение среди сотрудников для изучения |
1,83 дней |
|
2 |
Изучение ДК сотрудниками |
20 дней |
|
3 |
Выбор и внедрение программного продукта (ПП) |
42,61 дня |
|
3.1 |
Подготовка технического задания (ТЗ ПП) |
6,61 дней |
|
3.2 |
Утверждение технического задания проектной группой |
2,67 дней |
|
3.3 |
Сравнительный анализ имеющихся на рынке ПП на соответствие ТЗ ПП |
12,17 дней |
|
3.4 |
Выбор ПП общим решением проектной группы |
1,17 день |
|
3.5 |
Приобретение и приемка ПП |
10 дней |
|
3.6 |
Внедрение ПП |
10 дней |
|
4 |
Разработка внутренних инструкций по работе с ПП (ВИ) |
35,67 дней |
|
4.1 |
Подготовка ВИ |
20 дней |
|
4.2 |
Экспертная оценка ВИ |
9,17 дней |
|
4.3 |
Корректировка ВИ по результатам экпертной оценки |
4,67 дней |
|
4.4 |
Распространение среди сотрудников для изучения |
1,83 дней |
|
5 |
Изучение ВИ и ПП сотрудниками самостоятельно |
10 дней |
|
6 |
Обучение сотрудников принципам управления проектами, в том числе с помощью ПП |
47,67 дней |
|
6.1 |
Подготовка технического задания на обучение сотрудников (ТЗ ОС) |
10 дней |
|
6.2 |
Подготовка RFQ по проведению обучения сотрудников |
5 дней |
|
6.3 |
Выбор круга возможных поставщиков услуг по обучению |
10,83 дней |
|
6.4 |
Экспертная оценка ТЗ ОС |
3 дней |
|
6.5 |
Экспертная оценка RFQ |
3,17 дней |
|
6.6 |
Корректировка ТЗ ОС |
1,83 дней |
|
6.7 |
Корректировка RFQ |
1,83 дней |
|
6.8 |
Проведение конкурса среди определенного круга возможных поставщиков |
5,83 дней |
|
6.9 |
Выбор поставщика услуг по обучению сотрудников общим решением проектной группы |
2,67 дней |
|
6.10 |
Заключение договора на проведение обучения |
5,5 дней |
|
6.11 |
Проведение обучения сотрудников |
20 дней |
Составим денежные потоки по этапам проекта:
Таблица 7
Денежные потоки проекта
|
№ |
Задачи |
Затраты |
Шкала времени проекта |
||||
|
Затраченные средства руб. |
|||||||
|
Апрель |
Май |
Июнь |
Июль |
Август |
|||
|
1 |
Разработка документированной процедуры (ДК) работы с проектами |
59 410,27 |
|||||
|
1.1 |
Подготовка ДК |
49 333,33 |
49333,33 |
||||
|
1.2 |
Экспертная оценка ДК |
3 161,60 |
3 161,60 |
||||
|
1.3 |
Корректировка ДК по результатам экспертной оценки |
5 060,00 |
5 060,00 |
||||
|
1.4 |
Распространение среди сотрудников для изучения |
1 855,33 |
1 855,33 |
||||
|
2 |
Изучение ДК сотрудниками |
0,00 |
|||||
|
3 |
Выбор и внедрение программного продукта (ПП) |
228 834,63 |
|||||
|
3.1 |
Подготовка технического задания (ТЗ ПП) |
4 720,17 |
4 720,17 |
||||
|
3.2 |
Утверждение технического задания проектной группой |
7 077,33 |
7 077,33 |
||||
|
3.3 |
Сравнительный анализ имеющихся на рынке ПП на соответствие ТЗ ПП |
8 682,13 |
8 682,13 |
||||
|
3.4 |
Выбор ПП общим решением проектной группы |
4 067,00 |
4 067,00 |
||||
|
3.5 |
Приобретение и приемка ПП |
202 144,00 |
202144,00 |
||||
|
3.6 |
Внедрение ПП |
2 144,00 |
2 144,00 |
||||
|
4 |
Разработка внутренних инструкций по работе с ПП (ВИ) |
13 308,27 |
|||||
|
4.1 |
Подготовка ВИ |
4 288,00 |
4 288,00 |
||||
|
4.2 |
Экспертная оценка ВИ |
7 626,67 |
7 626,67 |
||||
|
4.3 |
Корректировка ВИ по результатам экспертной оценки |
1 000,53 |
1 000,53 |
||||
|
4.4 |
Распространение среди сотрудников для изучения |
393,07 |
393,07 |
||||
|
5 |
Изучение ВИ и ПП сотрудниками самостоятельно |
0,00 |
|||||
|
6 |
Обучение сотрудников принципам управления проектами, в том числе с помощью ПП |
347 077,00 |
|||||
|
6.1 |
Подготовка технического задания на обучение сотрудников (ТЗ ОС) |
6 416,00 |
6 416,00 |
||||
|
6.2 |
Подготовка RFQ по проведению обучения сотрудников |
712,00 |
712,00 |
||||
|
6.3 |
Выбор круга возможных поставщиков услуг по обучению |
4 870,67 |
4 870,67 |
||||
|
6.4 |
Экспертная оценка ТЗ ОС |
4 034,40 |
4 034,40 |
||||
|
6.5 |
Экспертная оценка RFQ |
5 874,80 |
5 874,80 |
||||
|
6.6 |
Корректировка ТЗ ОС |
261,07 |
261,07 |
||||
|
6.7 |
Корректировка RFQ |
261,07 |
261,07 |
||||
|
6.8 |
Проведение конкурса среди определенного круга возможных поставщиков |
830,67 |
830,67 |
||||
|
6.9 |
Выбор поставщика услуг по обучению сотрудников общим решением проектной группы |
8 408,53 |
8 408,53 |
||||
|
6.10 |
Заключение договора на проведение обучения |
12 559,80 |
12559,80 |
||||
|
6.11 |
Проведение обучения сотрудников |
302 848,00. |
302 848,00 |
||||
|
Итого затраты |
648 630,17 |
64 292,43 |
222 097,13 |
35 938,93 |
23 453,67 |
302 848,00 |
|