Файл: Роль лидера в инновационной организации.pdf

Введение

Глобальный экономический рост создает новый уровень конкуренции среди организаций и людей. Глобализация стирает границы между государствами и как следствие между секторами экономики.

Инновационные компании сталкиваются с проблемой руководства на уровне отделов, цехов, участков и организации в целом, а также с дефицитом лидерских качеств в человеческом капитале. Для организаций по всему миру нехватка лидеров является одним из самых больших препятствий на пути роста. Качество лидеров сокращается.

В быстро меняющейся среде главной задачей является подготовка нового поколения лидеров. Формирование и развитие лидерства требует времени, инвестиций в человеческий капитал, программы развития лидерства. Лидерские качества, лидерские навыки можно приобрести в процессе обучения. Совершенствование лидерских качеств улучшает управление и повышает вероятность более высокой производительности. Лидерские навыки не должны основываться на отношениях превосходства и высокомерия.

Успешная программа развития лидерства начинается со стратегии инновационной организации по выравниванию развития лидерства, понимания типа и стиля руководства. Программа развития лидерства включает в себя поиск, привлечение, развитие и удержание лучших специалистов, оценку производительности, планирование карьеры, планирование преемственности.

Инновационные организации сталкиваются с двумя основными проблемами в поиске и разработке лидеров. Они должны определить квалифицированных кандидатов для заполнения текущих и будущих вакансий лидеров, а также они должны разработать комплексную программу лидерства, культивировать и развивать лидеров завтрашнего дня.

Объектом исследования в курсовой работе является лидер в инновационной организации.

Предметом исследования являются механизмы развития лидерства в инновационных организациях в условиях современной экономической ситуации в России.

Целью курсовой работы является исследование роли лидера в инновационной организации.

Задачи работы:

- рассмотреть инновационную организацию как предмет исследования;

-изучить современные требования к инновационным организациям;

- проанализировать лидерство в инновационной организации как инструмент управления человеческим капиталом;

- изучить инновационные компетенции руководителей организаций;

- проанализировать инновационное развитие организация в условиях экономического кризиса;

- рассмотреть перспективы управленческого лидерства в инновационной организации.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Проектирование процесса лидерства в инновационных организациях

1.1. Инновационное развитие организация в условиях экономического кризиса

В современных рыночных условиях для своего развития организации, находящиеся в сложной, динамично развивающейся внешней среде, должны постоянно приспосабливаться и быстро реагировать на изменения, происхо­дящие на рынке.

Любая организация как объект управления включает в свой состав множество производственных, экономических, технологических, финансо­вых, социальных, инфраструктурных элементов, находящихся в тесном вза­имодействии друг с другом. Особенность их взаимосвязей характеризуется их мобильностью, тенденцией к изменению и развитию.

Существуют различные варианты диверсификации производственно - экономической деятельности, осуществление которых характеризуется комплексным внедрением инновационных процессов по созданию новых технологических линий и цехов, дополнительных рабочих мест по произ­водству продукции, расширению ее ассортимента. Ассортиментная полити­ка направлена на формирование оптимальных товарных групп в соответ­ствии с потребностями рынка, финансовым состоянием предприятия и его стратегическими целями, которые становятся наиболее предпочтительными для успешной работы предприятия и обеспечивают экономическую эффек­тивность его деятельности.

При формировании ассортиментной политики необходимо: выявить соотношение между новой продукцией, требующей модификации и усовер­шенствования, продукцией традиционной, а также устаревшей; установить номенклатуру выпускаемой продукции; определить число моделей, а также модификаций одной и той же продукции; определить состав жизненного цикла каждой выпускаемой продукции, а также перспективы обновления ас­сортимента.

В современной экономике растет конкуренция между компаниями для завоевания рынков, в связи с чем, образуется необходимость в активном изу­чении конкурентной среды для достижения высокой экономической эффек­тивности. Главной задачей предприятия является установле­ние нужд потребителей и интересов целевых рынков, условия обеспечения желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов, способами с одновременными сохранением или укрепле­нием благополучия потребителя и общества в целом.

Следует отметить, что в современных условиях предприятия находятся на разных уровнях развития и их производственно-экономический потенциал неодинаков по качественно-количественному составу. Этот аспект необходимо учитывать при разработке ассортиментной политики, со­блюдая следующие условия: четкое формулирование общей стратегии дан­ного предприятия на рынке; всестороннее изучение рынка и характера требо­ваний целевой категории покупателей; знать о реально имеющихся ресурсах и возможностях предприятия на сегодняшний день и в перспективе.

Изучение показало, что без наличия и обработки данных о состоянии рынка практически невозможно разрабатывать и принимать эффективные управленческие решения по таким проблемам, как выбор профильного рын­ка, определение потребительского спроса, прогнозирование объема продук­ции в ассортиментном разрезе.

Реструктуризация ассортиментной политики предприятий может осно­вываться на трех подходах. Вертикальное изменение ассортимента направле­но на расширение либо сужение производства тех комплектующих, которые до этого приобретались у поставщиков, а также создание собственной торго­вой сети с целью продвижения выпускаемой этой компанией продукции. Го­ризонтальное изменение предполагает диверсификацию ассортимента в рам­ках уже имеющейся деятельности, либо в смежных направлениях, или выход на новый рынок в рамках кооперации без переходов на смежные уровни. Комплексное изменение подразумевает использование двух предыдущих подходов, то есть диверсификацию по горизонтали и по вертикали.

Диверсификацию следует рассматривать, как одну из составляющих реструктуризации. Главным мотивом диверсификации производства является рациональное использование вторичных продуктов производства, расшире­ние ассортимента выпускаемой продукции, роста и накопления прибыли.

На наш взгляд, основными принципами диверсификации деятельности предприятий должны являться следующие: внедрение безотходных высоко­эффективных технологий; соблюдение правил организации ведения техноло­гических процессов и установленных норм труда; создание условий для ро­ста заработной платы всего персонала, за счет выпуска новой продукции; расширение ниши и сегментов рынка с целью обоснования объема выпуска новых вариантов видов продукции; непрерывность внедрения новых проек­тов, обеспечивающих экономический рост; исключение негативных воздей­ствий процессов диверсификации на основные виды производств и деятель­ности предприятия.

Как показали исследования, диверсификация ассортимента выпускае­мой продукции направлена на решение следующих стратегических задач: получение дополнительной прибыли; увеличение масштаба производства за счет роста объема выпуска различного вида продукции; освоение новой сфе­ры рынка; расширение деловых отношений с партнерами; создание благо­приятного имиджа у потребителей продукции.

В условиях, характеризующихся высоким уровнем конкуренции за рынки сбыта продукции, а так же постоянно изменяющихся требований ры­ночной среды бизнесу необходимо вырабатывать такую стратегию управле­ния, которая будет приемлема для имеющихся организационных, техниче­ских, технологических, производственно-коммерческих, финансовых, эконо­мических и социальных условий.

1.2. Перспективы управленческого лидерства в инновационной организации

В настоящее время в условиях динамично развивающихся рыночных отношений каждая организация, чтобы оставаться конкурентоспособной, должна быть направлена на курс изменений, развития и нововведений. И для осуществления этих нововведений необходим «духовный вдохновитель», лидер, который будет вдохновлять персонал на инновации, изменения, автоматизацию и оптимизацию деятельности. Еще Д. Бернс писал, что основными ценностями организации являются именно информация и люди, а не здания и оборудование. Таким образом, именно персонал является основным капиталом компании, в развитие которого также нужно вкладывать определенные инвестиции.

Обобщая результаты исследования, можно сделать вывод, что главным отличием лидера от руководителя является видение будущего, определение стратегии организации и направление группы на развитие в этом направлении, при помощи личностного влияния, авторитета, сплочения и мотивации группы, а также ее объединения вокруг общей цели.

Частным вариантом лидерства в организации является предложенный Е.С. Яхонтовой термин «управленческое лидерство», когда руководитель тесно связывает свои индивидуальные мотивы и цели с деятельностью организации. Е.С. Яхонтова определяет управленческого лидера как руководителя, который гармонично сочетает в себе лидерские и менеджерские качества. Таким образом, как менеджер, он использует свои полномочия, статус и власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных и авторитет. В результате, управленческий лидер имеет больше возможности эффективно управлять организацией, чем просто менеджер и неформальный лидер, не имеющий статусной власти.

Исходя из определения, можно сделать вывод, что управленческое лидерство ориентировано на выработку и реализацию общих групповых целей с использованием формальных и неформальных способов влияния на подчиненных.

Во все времена ученые проявляли интерес к личности лидера и задавались вопросами, благодаря каким личностным качествам лидеры достигают успеха в управленческой деятельности, что их отличает от формальных руководителей, возможно ли стать лидером, или лидерами рождаются. В начале ХХ века были проведены сотни эмпирических исследований в этой области, однако данные оказывались довольно таки противоречивыми. Но в результате совершенствования и появления новых методик и стратегий исследования, стали очерчиваться контуры некоей тенденции, и к середине 70-х годов ХХ века выделяют перечень личностных черт эффективного руководителя: интеллект, активность, доминирование, самоуверенность, стремление к успеху, коммуникабельность.

В дальнейшем этот перечень изменялся и дополнялся другими учеными. Так, Г. Юкл и Д. Ван Флит включили в него следующие черты: высокий уровень активности, стрессоустойчивость, порядочность, эмоциональная зрелость и уверенность в себе.

В настоящее время одной из наиболее популярных и перспективных является пятифакторная модель личностных черт, называемая «Большая Пятерка», образовавшаяся в результате многочисленных исследований, проводимых В. Норманом, Г. Олпортом, Г. Айзенком и Р. Кэттелом. В результате этих исследований выделились пять факторов, обнаруживших устойчивость на разных выборках, и Л. Голдберг в 1981 г., проанализировав ранние исследования наряду с результатами своих, впервые выделяет сам термин «Большая Пятерка». Определением «Большая», он подчеркивает, что каждый из пяти факторов включает в себя множество более конкретных черт.

В дальнейшем модель «Большая Пятерка» уточнялась на основе исследований П. Коста и Р. Мак-Крае и на сегодняшний день включает в себя следующие факторы:

1. Нейротизм: тревожность, враждебность, депрессия, самосознание, импульсивность, ранимость.

2. Экстраверсия: теплота, тяга к людям, напористость, активность, поиск сильных ощущений, положительные эмоции.

3. Открытость опыту: воображение, эстетизм, чувства, действия, идеи, ценности.

4. Доброжелательность: доверие, прямота, альтруизм, уступчивость, скромность, мягкость.

5. Сознательность: компетентность, упорядоченность, чувство долга, потребность в достижении, самодисциплина, осмотрительность.