Файл: Основные функции в системе менеджмента (Основы менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс»).pdf

Стратегические проекты обязаны быть изобретены таким образом, чтобы не только быть целыми в течение продолжительных этапов времени, но и являться довольно эластичными, чтобы при необходимости можно было реализовать их модификацию и переориентацию.

Некоторые компании, равно как и индивиды, имеют все шансы достигнуть конкретного уровня фуррора, не затрачивая значительного труда на формальное планирование. Наиболее того, стратегическое планирование само по себе никак не гарантирует преуспевания.

Для стратегического планирования свойственны последующие утверждения.

• Незначительный плановый отдел (меньше 6 человек) компании дополняется планированием на низших степенях.
• Возраст функции планирования в том числе и в более крупных корпорациях насчитывается меньше 10 лет.
• Стратегические проекты разрабатываются на совещаниях высшего руководства компании, проводимых каждый год.
• Ежегодный стратегический план объединяется с годичным финансовым планом.^[8]

1.3 Организация и контроль

Главной функцией управления считается функция компании, которая состоит в установлении стабильных и временных отношений среди всеми подразделениями фирмы, установлении режима и условий функционирования компаний. Предприятие как процесс предполагает собою функцию по координации множества задач.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организовывать – это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.^[9]

Функция компании реализуется 2-мя способами: через административно-организационное руководство и через оперативное руководство.

Административно-организационное руководство подразумевает определение структуры компании, установление связей и распределение функций среди всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности среди сотрудниками аппарата управления.

Оперативное руководство гарантирует деятельность компании в соответствии с подтвержденным планом. Оно состоит в периодическом либо постоянном сравнении фактически полученных итогов с результатами, намеченными планом, и дальнейшей их корректировке. Оперативное руководство непосредственно сопряжено с нынешним планированием.

Существует 2 ключевых нюанса организационного процесса:

1. Разделение компании на отделения в соответствии с этим целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, равно как термин, применяемый в теории управления, значит передачу задач и полномочий личности, которое берет на себя в себе обязанность за их реализация.

Под организационной структурой компании подразумевается её организация из отдельных подразделений с их связями, которые формируются поставленными пред компанией и её подразделениями целями и распределением среди ними функций. Организационная структура учитывает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими сотрудниками компании, отвечающими за деятельность структурных подразделений, элементов организацию компании.^[10]

Основные трудности, образующиеся при разработке структур управления: формирование правильных взаимоотношений среди отдельными подразделениями; разделение ответственности между начальниками; выбор определенных методик управления и последовательности операций при принятии решений; предприятие информационных потоков; подбор соответствующих технических средств.^[11]

Проблема улучшения организационной структуры управления подразумевает конкретизирование функций подразделении, определение прав и обязательств любого управляющего и работника, предотвращение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной проблемой тут является увеличение производительности управления.

Организация как процесс предполагает собою функцию по координации множества проблем: имеется 2 ключевых нюанса организационного процесса:

- Разделение компании на подразделения соответственно целям и стратегиям.

- Передача полномочий.

Контроль-это системное наблюдение за исполнением проектов, задач и результатами хозяйственной работы, обеспечение с помощью данных противоположной связи с управляемым объектом. Подсчет и контроль нужен с целью управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины в компании. Контроль как главная роль менеджмента связывает все разновидности управленческой деятельности, сопряженные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и итогах работы (анализ), работой по диагностике и оценке действий формирования и достижения установленных целей. Процедура контролирования состоит из конструкции стандартов, изменения фактически достигнутых итогов и проведения исправлений в том случае, если достигнутые итоги значительно различаются от определенных стандартов. С помощью контроля руководитель выявляет проблемы, причины их появления и берет на себя действующие меры согласно корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует 3 ключевых типа контроля: подготовительный, текущий и завершающий. Подготовительный контроль как правило реализуется в форме конкретной политики, операций и правил. ^[12]В первую очередь всего он используется согласно взаимоотношению к трудовым, материальным и экономическим ресурсам.

Текущий контроль исполняется, если работа уже проходит и обычно выполняется в варианте контроля работы подчиненного его прямым начальником. Завершающий контроль исполняется уже после того, как деятельность завершена либо вышло отведенное для нее период.

Текущий и завершающий контроль базируется на возвратных связях. Управляющие концепции в организациях обладают разомкнутую обратную взаимосвязь, таким образом равно как управляющий работник, являющийся по отношению к системе внешним компонентом, способен вмешиваться в её работу, меняя и цели системы, и вид её работы. В ходе контролирования имеется 3 отчетливо заметных этапа: 1-ый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. определенных, поддающихся измерению целей, имеющих временные пределы. С целью управления нужны стандарты в форме характеристик результативности предмета управления с целью всех его основных сфер, которые определяются при планировании.

На 2-ой этапе - сравнения характеристик функционирования с установленными стандартами обусловливается размер допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только лишь существенные отличия от установленных стандартов обязаны порождать срабатывание системы контроля, иначе она будет неэкономичной и непрочной.

На 3-ем периоде - измерение результатов - считается как правило наиболее хлопотным и дорогим. Сопоставляя измеренные итоги с установленными стандартами, руководитель приобретает вероятность определить, какие воздействия следует совершать. Контроль считается эффективным, в случае если он обладает стратегический вид, нацелен на результат определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения отдельных совещаний.

1.4 Мотивация и стимулирование

При планировании и компании работы управляющий устанавливает, что непосредственно обязана осуществить данная организация, когда, как и кто именно, по его взгляду, обязан это совершить. В случае если подбор этих решений выполнен результативно, управляющий приобретает вероятность осуществить собственные решения в дела, используя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, предлог к деятельности. Подтолкнуть к работы возможно обогатив идеями, … волю, познания, установив значение вознаграждения, связав его с итогом деятельности, а также выявив концепцию ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека воздействовать на других людей. Разнообразные концепции мотивации делят на 2 группы: содержательные и процессуальные. ^[13]Содержательные теории мотивации в главную очередь стремятся установить потребности, побуждающие людей к действию, в особенности при определении размера и содержания работы. Для того чтобы осознать смысл концепции содержательной и процессуальной мотивации, необходимо сперва изучить значение основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее желание к действию. Потребности служат аргументом к действию. Потребности возможно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя значимым. Менеджеры применяют внешние вознаграждения (финансы выплаты, продвижение по работе) и внутренние вознаграждения (ощущение успеха присутствие достижении цели), получаемые с помощью самой работы. Содержательные теории мотивации в главную очередь стараются установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении размера и содержания работы.

Согласно теории Маслоу 5 ключевых видов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. ^[14]Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как индивид распределяет старания с целью достижения различных целей и как выбирает определенный тип поведения. Процессуальные теории никак не оспаривают существования потребностей, однако полагают, то что поведение людей обусловливается не только лишь ими.

Имеется 3 ключевые процессуальные концепции мотивации: концепция ожиданий, концепция справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на теории, что индивид направляет собственные старания на результат тот или иной-или цели только лишь тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за данный счет своих потребностей либо достижения цели. Мотивация считается функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворение). Мотивация слабеет, в случае если вероятность преуспевания или значимость вознаграждения расценивается людьми низко.

Несправедливое, по их оценкам, поощрение приводит к появлению эмоционального напряжения. В целом, если человек считает собственный труд неоцененным, он станет снижать затрачиваемые старания. В случае если же он считает собственный труд переоцененным, то он, наоборот, оставит объем затрачиваемых стараний на прежнем уровне либо даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивирование считается функцией потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками объективного вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от вложенных им стараний, его характерных отличительных черт и возможностей, а кроме того оценки им собственной значимости. Размер затрачиваемых стараний зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера эффективность работы продолжает удовлетворение, а совсем не наоборот, как полагают приверженцы концепции человеческих взаимоотношений.