Файл: Основные функции в системе менеджмента на примере ПАО «Вымпелком»..pdf

Продолжение таблицы 4

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выделить следующие цели стоящие перед ПАО «ВымпелКом»:

• расширение услуг связи в регионах;
• развитие и предоставление в будущем дополнительных услуг;
• увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;
• повышение качества связи.

Современное развитие ПАО "Вымпелком" связано прежде всего с освоением новых технологий и рынков, из чего следует вывод, что будущее компании будет основываться на стратегии развития продукта. Имеется ввиду, что оставаясь на рынке сотовой связи, компания развивается путем освоения новых видов услуг и ,соответственно, расширением своего товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий, особенно на ранних стадиях их жизненного цикла должны будут стать потребители-новаторы, которые будут готовы заплатить высокую цену, для того, чтобы идти «в ногу со временем». Особенно учитывая то, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента её основания в большей своей массе были группы потребителей с доходами, как минимум, выше средних, и данный переход к стратегии развития продукта будет означать только одно - зарождения нового предложение нового продукта [7].

Таким образом стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению поставленных целей, которые были сформулированы по результатам проведенного SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды. Данное стратегическое решение не несёт каких-либо рисков для компании. Это связано с тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и предоставление рынку сотовых операторов новых, а главное конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.

Таблица 5

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом»

Содержание

Продолжение таблицы 5

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

2.3. ОСОБЕННОСТИ И ПРЕДЛОЖЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы. Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Рассмотрев функции менеджмента в теоретическом плане, нужно обратить внимание на практическую часть. Для этого была изучена одна из чсастных функций системы менеджмента, а именно мотивация и применение её механизмов. Для того, чтобы осуществлять эту важнейшую управленческую функцию на практике достаточно сложно. Задачи стоящие перед менеджером в рамках осуществления данной функции состоят в следующих направлениях:

• материальное стимулирование сотрудников (работа по совершенствованию материального вознаграждения);
• разработка и применение систем для морального стимула к труду;
• создание условий для интересности и привлекательности труда, а также эстетичности рабочего места и условий труда;
• гарантия занятости, деловой карьеры, а также наличие возможностей для повышения квалификации и так далее [6, с. 210].

Менеджер организации также должен определить степень трудового участия и вовлеченность каждого из сотрудников или группы работников.

Существует несколько способов для вознаграждения сотрудников за труд.

В первую очередь это материальное вознаграждение за более интенсивный и эффективный труд, а также его лучшее его качество, учитывая (или нет) при этом стаж сотрудника.

Во-вторых это разовое денежное вознаграждение за выполнение работ (премии).

В-третьих это карьерный рост, повышение в должности, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям сотрудника.

В четвертых это поощрение предоставляя, свободное временя или дать возможность сотруднику самостоятельно планировать свой рабочий день, согласовав это с руководством, чтобы привести данные изменения к росту производительности труда.

В пятых это признание заслуг сотрудника с помощью предъявления наград, благодарностей, грамот или похвалы в соответствующей форме. А также в предоставление привилегий и преимуществ за осуществления лучшей работы [6, с. 209].

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанный положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть нацелена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей.

Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.

Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Экономические методы мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально- психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (парсипативное управление), это даст человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека.

В заключении стоит отметить, что многие владельцы малом предприятий считают, что экономических методов мотивации персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги − символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.