Файл: Эффективность менеджмента некоммерческой организации в условиях кризиса.pdf

Введение

Актуальность. Сегодня в работе организаций как коммерческого, так и некоммерческого типа решающую роль играют вопросы менеджмента.

Долгое время в нашей стране некоммерческие организации не уделяли особого внимания менеджменту. Но с установлением рыночных отношений началось внедрение в практику, и достаточно целенаправленное исследование и изучение этого явления. Некоммерческие организации перестали определять себя замкнутыми системами, реализующими свои уставные цели посредством государственных средств.

В одну из основных стратегий их деятельности превратилась ориентация на нужды потребителя. Для некоммерческих организаций, для которых получение прибыли не выступает основной целью, и цель которых в основном строится на не совсем полных принципах и четких понятиях, внутренняя организация является сложной процедурой.

И именно поэтому вопрос исследования менеджмента некоммерческих организаций требует наибольшего изучения и рассмотрения его более детально, и является в настоящее время наиболее актуальным.

Объект – некоммерческие организации.

Предмет – Эффективность менеджмента некоммерческой организации в условиях кризиса.

Цель – выяснить насколько эффективно проводится менеджмент некоммерческих организаций в кризис.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие менеджмента в некоммерческой организации.

2. Изучить менеджмент благотворительных фондов в кризисное время.

3. Проанализировать инновационный потенциал некоммерческой организации.

Источники. Литература, использованная в процессе написания работы, имеет учебный характер, также использована законодательная база по данной теме, а также интернет-источники.

Оценка надёжности.

1. Нормативно-правовые акты: Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ, Налоговый кодекс Российской Федерации, Ст. №149, п. №3, Федеральный закон от 11 августа 1995 г. №135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», Федеральный Закон от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (в ред. от 03.07.2016 г.). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс», Федеральный Закон от 11.08.1995 г. № 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» (в ред. от 05.05.2014 г.). Обладают высокой степенью надёжности, так как они приняты на государственном уровне и подлежат исполнению на территории всей страны.
2. Интернет-источники: Машарипова Л.Г. Особенности менеджмента в некоммерческих организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2. URL: http://ekonomikas.nauka.ru/2014/02/4115,Чернышева А.И. Благотворительная деятельность в современной России / А.И. Чернышева, О.А. Петровская // VI Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2014/523/2924//2014. Не являются очень надёжными, но хорошо дополняют общую информацию по теме.
3. Учебная литература и статьи: Ахмутханова З. А. Благотворительные фонды как источник финансирования социальной сферы в России [Текст] / З. А. Ахмутханова // Инновационные технологии в науке и образовании : материалы IX Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 15 янв. 2017 г.). В 2 т. Т. 1 / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. — № 1 (9). — С. 224–227, Гончарова Е. В., Кондрацкий Д. Е. Инновационный потенциал некоммерческих организаций в России // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 556–560, Гончарова Е.В. Критерии эффективности продвижения научно-технических разработок на российском рынке/Евразийский Союз Ученых (ЕСУ)/ Международный научный журнал. 2015. № 4. С. 109, Гончарова Е. В. Критерии эффективности процесса коммерциализации инноваций на современном этапе развития экономики / Е. В. Гончарова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 8 (80). - С. 24, Гродзенский, С.Я. Менеджмент качества: Учебное пособие / С.Я. Гродзенский. - М.: Проспект, 2015. - 200 c., Губарев, А.В. Информационное обеспечение системы менеджмента качества / А.В. Губарев. - М.: ГЛТ, 2013. - 132 c., Дятлов С.А., Волков С.Д., Быков В.Н. Методологические принципы исследования и обеспечения комплексной безопасности в информационно-инновационном обществе // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. СПб.: НИУ ИТМО. 2014. 26 c., Инновационные механизмы в деятельности организаций // Таможенный союз: проблемы и перспективы (выпуск I), 2013г., Лаптева Е.А. Развитие методов оценки инновационного потенциала промышленного предприятия. Автореферат, 2014, Минько, Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / Э.В. Минько, А.Э. Минько. - СПб.: Питер, 2013. - 272 c., Молчанова О.П. Стратегический менеджмент некоммерческой организации. 1-е изд. Сер. 69. Бакалавр и магистр. Модуль. М.: Юрайт. 2016. 261 с., Старовойтов М. К. Инвестиционно-инновационный потенциал среднего города / М. К. Старовойтов, Е. В. Гончарова // В сборнике: Развитие средних городов: замысел, модели, практика Материалы III Международной научно-практической конференции. 2015. - С. 58-64, Сергеев, А.Г. Менеджмент и сертификация качества охраны труда на предприятии: Учебное пособие / А.Г. Сергеев, Е.А. Баландина, В.В. Баландина. - М.: Логос, 2013. - 216 c. Обладают наивысшей степенью надёжности, так как перед тем, как они издаются, проходят проверку и достоверность информации на основе исследований.

В работе использована именно эта литература, так как я считаю, что она наиболее полно отображает исследуемую тему.

Глава 1. Менеджмент в некоммерческой организации

1.1. Понятие некоммерческих организаций

В общем случае НКО - это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. ^[1]Такое определение вполне можно рассматривать как рабочее. Однако оно неконкретно и охватывает организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. НКО - это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации.^[2]

Условия деятельности НКО определяются законами; особо отмечается, что они не могут выплачивать дивиденды или передавать свои активы частным лицам или коммерческим организациям. ^[3]Таким образом, главной целью НКО и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов (например, законодательных).

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на НКО. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.^[4]

Среди множества сфер деятельности НКО важнейшими и привлекающими максимальный общественный интерес являются культура, образование, здравоохранение, религия.

Различия НКО и корпораций. Как уже указывалось, цели организации различаются как по времени, так и по масштабам. Цели организованы иерархически и составляют сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых задач и определяются миссией организации. Это положение является общим как для корпорации, так и для НКО. Однако существуют и отличия в миссии коммерческих организаций и НКО. Миссии НКО, в отличие от корпоративных, часто по форме напоминают скорее договоры, чем планы Их нельзя изменять по прихоти администрации, попечительного совета или других влиятельных стейкхолдеров: такие изменения всегда вызывают общественный резонанс и привлекают внимание контролирующих государственных органов. ^[5]

Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. ^[6]

Следовательно, фирма имеет преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности. В случае НКО цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы "улучшить", "повысить", "преодолеть" и им подобные. Цели НКО зачастую не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей. ^[7]

1.2. Эффективность менеджмента некоммерческих организаций в кризисное время

Тот факт, что НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям и стейкхолдерам, не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации. ^[8]В противном случае НКО прекратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если НКО впустую расходует ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей.^[9]

Поскольку проблема оценки эффективности НКО состоит в измерении объема предоставляемых услуг на выходе, что сделать численно весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. В английском языке существуют два термина - efficiency и effectiveness, словарные эквиваленты которых одинаковы - "эффективность". Однако между этими терминами существует содержательное различие: efficiency обычно относится к использованию средств (ресурсов), в то время как effectiveness (результативность) имеет отношение к организационным целям. ^[10]

Таким образом, организации могут быть очень эффективными, но абсолютно нерезультативными. ^[11]Например, предположим, что фирма делает механические калькуляторы. Путем использования наиболее прогрессивных методов производства фирма достигает очень низкой себестоимости по сравнению с другими фирмами, выпускающими аналогичную продукцию (т.е. работает эффективно), однако, поскольку нет желающих покупать механические калькуляторы, фирма не получает прибыли (следовательно, работает нерезультативно). ^[12]Легко представить себе и другие примеры, но эффективная организация не может не быть результативной: о более или менее эффективном использовании ресурсов речь может идти только в том случае, когда организационные цели достигаются. Таким образом, эффективность является понятием, свободным от ценности.

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности yправления, П. Роби и К. Сейлз предложили следующий список критериев, ориентируясь, главным образом, на коммерческие организации:^[13]

1) качество управления;

2) качество продукции и услуг;

3) способность к нововведениям;

4) объем долгосрочных инвестиций;

5) финансовое положение;

6) способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;

7) ответственность перед обществом и окружающей средой;

8) широкое использование активов компании.

Очевидно, данный список можно было бы и продолжить. Некоторые из этих критериев (например, 1, 3, 6, 7) подходят и для оценки эффективности НКО. ^[14]Но даже для коммерческих организаций не существует одного или нескольких определенных и признаваемых всеми исследователями критериев оценки эффективности. Тем более это справедливо для НКО, различия между которыми глубже и существеннее, чем между коммерческими организациями. Отсюда следует, что для каждого типа НКО (а иногда даже для каждой конкретной организации) необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.^[15]

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки (стейкхолдеров).

1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что вес критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные НКО, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. ^[16]Для коммерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности НКО.

2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации - мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. ^[17]Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.^[18]

3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Ресурсы, потребляемые НКО, всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых.^[19] Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае НКО может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям. Так, например, общественная организация (Центр, занимающийся реабилитацией наркоманов) не будет заинтересована в их сокращении, так как финансирование деятельности организации (Центра) определяется количеством поступивших на излечение наркоманов.^[20]

4. Подход с позиций стейкхолдеров. Этот подход к оценке эффективности НКО пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества стейкхолдеров организации - спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. ^[21]Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций (например, районных управ), многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями со стейкхолдерами, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости. ^[22]Стратегия НКО в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних стейкхолдеров, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних стейкхолдеров не имеют значения при планировании и реализации стратегии НКО.