Файл: Процессы принятия решений в организации».pdf

Функциональный руководитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Испол-нитель

Рис.2 Функциональная организационная структура

Подобным образом, Функциональная структура управления производством нацелена на осуществление регулярно повторяющихся рутинных вопросов, никак не требующих оперативного принятия решений.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собою комбинацию линейной структуры с системой выделения установленных функций. При линейных руководителях формируются специализированные отделения, которые могут помочь линейному менеджеру в исполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. Точно определить места и необходимые ресурсы;
3. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

1. Затрудняет горизонтальное согласование;
2. С трудом реагирует на изменение.

Директор

Финансы

Кадры

НИОКР

Производство

Снабжение

Сбыт

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Чем больше компания и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит проблема координации работы функциональных служб либо формирования крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Дивизиональные структуры

Дивизиональная структура управления — структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Таблица 2. Преимущества и Недостатки Дивизиональной структуры

Рис.4 Дивизиональная структура

Сделаем вывод, что Дивизиональные структуры обширно применяются в практике управления диверсифицированными фирмами и при существенной территориальной разобщенности подразделений. Их используют, к примеру, крупные машиностроительные компании и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Обратим внимание и на органический вид управления, а непосредственно на такие организационные структуры, как:

Проектная структура

Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и использовалась в рамках активных функциональных структур. Но со временем сформировался особенный организационный механизм, который и позволил выделить данный новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, однако их значимость значительно меняется. Сейчас их назначение — оказывать проектам требуемые сервисные услуги. Все без исключения другие задачи находят решение на уровне управления отдельными проектами.

Преимущества:

1. Ответственность за результат
2. Легкая оценка вклада участников проекта
3. Руководство имеет возможность уделять внимание стратегическим вопросам
4. Прозрачность организации
5. Концентрация усилий на поставленных целях
6. Высокая гибкость, адаптивность организации

Недостатки:

1. Отсутствует эффект экономии на масштабе, централизации и специализации
2. Дополнительные работы по созданию проектной структуры и ее взаимодействию с другими группами
3. Работы по расформированию проектных команд
4. Трудно найти руководителя проекта

Рис.5 Проектная структура

Проектная структура представляет собой по сути филиал компании внутри предприятия с собственными функциональными подразделениями или является отдельным предприятием, сформированным специально под проект. Члены проектной команды полностью нацелены на результаты проекта и его руководителя. Подобная структура более эффективна при наличии крупных проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Матричная структура

Создается посредством совмещения структур 2-ух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие ориентировано на осуществление конкретной целевой задачи, в решении которой принимут участие все без исключения звенья организации.

Вся совокупность работ по осуществлении заданной конечной цели рассматривается никак не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Главное внимание при этом сосредоточивается не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции абсолютно всех типов деятельности, формировании условий, благоприятствующих результативному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность равно как за её реализацию в целом, так и за координацию и высококачественное осуществление функций управления.

Формирование матричной организационной структуры управления организацией является целесообразным в случае, если имеется потребность изучения ряда новых сложных изделий в короткие сроки, введения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

Рис.6 Матричная структура

Как очевидно, в установившуюся линейную структуру включатся специальные штабные органы, которые координируют значительные горизонтальные связи по осуществлению определенной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, характерные этой структуре. Основная часть сотрудников, занимающихся реализацией программы, оказывается в подчинении не меньше как 2-ух руководителей, однако по разным вопросам.

Управление программами исполняется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию абсолютно всех взаимосвязей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня избавляются от потребности принимать решения по нынешным вопросам. В следствии этого на среднем и нижнем уровнях увеличивается оперативность управления и ответственность за качество выполнения определенных операций и процедур, то есть значительно увеличивается значимость руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель проекта работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры:

Таблица 3. Преимущества и Недостатки Матричной структуры

Таким образом, Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Глава 2. Характеристика компании ООО “Микрофинанс”.

2.1. Описание и характеристика компании ООО “Микрофинанс”

Организация, в которой я работаю, называется «Микрофинанс». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 (ЗАО) и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до  одного миллиона рублей. 

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. 

Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. 

Миссия «Микрофинанс» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. 

Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию^[3].  

Рассмотрим структуру управления в данной компании.

Рис.7 Организаионная структура компании ООО “Микрофинанс”

По моему мнению, организационная структура управления компании удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.

Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники.

На нижеприведенной схеме рассматривается пример организационной структуры одного из филиалов компании ООО “Микрофинанс”.

Бизнес-Аналитик

Клиентский менеджер

Оператор БЭК

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Рис.8 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования)

На нижеприведенной таблице можно более подробно ознакомиться с тем, какие функции выполняет каждый член коллектива.

Таблица 4. Функции сотрудников внутри ЦМ (центр микрофинансирования)