Файл: Процессы принятия решений в организации».pdf

Компания работает уже 5 лет. Помимо продажи финансовых продуктов, она предоставляем клиентам возможность страхования. Таким образом, компания “ Микрофинанс” сотрудничает с рядом страховых компаний.

Таким образом, эта схема работы компании целиком отвечает прогнозируемым результатам, однако нельзя останавливаться на достигнутом. Для повышения прибыли компании возможно добавить отделом по рекламе, а таким образом и увеличить структуру компании. Не нужно выпускать из виду и интеграции и делигировании полномочий, что может также значительно улучшить работу компании.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.

Нововведения, которые могли бы оптимизировать и улучшить работу компании.

Именно отсутствие какой-или рекламы считается главной проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником заработка, ведь он находит возможных покупателей и реализовывает продажи финансовых продуктов.

Я полагаю, что, потратив средства на рекламу компании, можно будет повысить доход каждого центра микрофинансирования, как минимум, в 2 раза, что должно целиком окупить расходы на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – увеличение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при подобных условиях, я полагаю, что компания “Микрофинанс” могла б внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной проблемой Рекламного агента станет вовлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с фирмой.

Таким образом, Рекламный агент способен упростить работу Клиентского менеджера, что может оказать влияние на повышение потенциальных клиентов, нуждающихся либо согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль фирмы

.

Во избежание финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ.

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Оператор БЭК

Рекламный агент

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Рис. 9 Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования) при введении нового сотрудника

Основываясь на сделанные ориентировочные вычисления и выводы, можно отметить, то что открытие рекламного отдела продвинет организацию вперед. Однако не нужно ограничиваться только лишь этим. Ведь для высококачественного исполнения работы необходимы специализированные работники. Об этом и будет идти речь в следующей главе.

Глава 3. Делегироание полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО “Микрофинанс”, как совершенствование действующей структуры управления.

3.1. Интеграционные процессы

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей^[4].

Потребность в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, если работа четко разделяется и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в больших современных организациях. В случае если руководство не сформирует формальных механизмов координации, люди никак не сумеют выполнять работу совместно. В отсутствии соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица свободно могут сконцентрироваться на обеспечении собственных личных интересов, а никак не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно говорить, что процесс интеграции представляет собою процесс достижения единства усилий абсолютно всех подсистем компании, для реализации её задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям компании возможности тянуть её в различных направлениях, распылять её силы и способности и достигнуть общих целей компании.

Для того чтобы довольно эффективно интегрировать организацию, руководство верховного звена должно регулярно иметь в виду общие цели компании и столь же регулярно напоминать работникам о потребности сосредоточивать собственные усилия непосредственно на общих целях. Абсолютно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый работник компании будет трудиться эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции заключается в том, что чем интегрированнее компания, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, функционирующих в стабильной окружающей среде и использующих технологию массового производства, подойдут методы, сопряженные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Компании, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие различные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают наиболее правильным проводить интеграцию посредством установления индивидуальных связей, компании работы разных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из результативных способов корректировать число выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным . Руководитель должен обучиться делегировать собственные полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель предоставляет подчиненным, тем больше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Улучшение структуры компании ООО “Микрофинанс”

На основании изученного материала, можно предложить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО “Микрофинанс”. Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо назначить куратора по каждой функциональной ступени компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, проводя еженедельные совещания и конференции, работники с более высоким стажем работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Так же, компания сможет сократить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что должно разрешить проблемы со штатом компании в любые времена.

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Рис.10 Пример нововведения в организационную структуру на примере Клиентских менеджеров

Получается, что каждый, например, Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. При этом, Куратор так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, но не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Таким образом, сделаем выводы:

1. Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
2. На примере компании ООО “Микрофинанс”, мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.
3. На исполнение поставленных компанией задач требуется квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делигирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей руководствующих по отделам могжет решить поставленную проблему.