Файл: Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы оценки персонала.pdf

Таким образом, анализ финансовых и экономических показателей говорит о том, что, несмотря на существующий кризис, предприятие достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал ЗАО «Аптека-Холдинг».

Рассмотрим трудовой потенциал коллектива ЗАО «Аптека-Холдинг» через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 5 (Приложение 4)).

Невозможно не заметить динамики этих показателей: произошло обновление персонала в категории работающих до года, повысился образовательный уровень персонала, немного повысился средний возраст персонала, в основном за счет принятия на работу сотрудников возрастной категории от 30 до 50, так как они более стабильны в работе и не так стремятся сделать карьеру, как молодежь. Данный фактор поможет при грамотном управлении и мотивации создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.

Произошло снижение текучести, на что опять же повлияло принятие на работу сотрудников зрелого возраста (30-40лет). Наибольшее обновление персонала происходит в отделе сбыта и на складе, возможно, это связано с условиями оплаты (% от продаж в отделе сбыта) и режимом труда (посменная работа на складе).

Средний возраст руководителей (34,6) соответствует периоду развития основных профессиональных способностей, в карьере данный возраст определен как этап - достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для сотрудников как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации. В данном возрасте уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и адаптации (учитывая, что более 40% данного возраста составляют новые сотрудники и работающие 1 год).

Стоит отметить, что в основном увольняются те работники, стаж которых либо до 1 года, либо 1-3 лет. Это говорит о сложностях с системой отбора и адаптации, об отсутствии системы выстраивания карьеры.

В соответствии с Уставом ЗАО «Аптека-Холдинг» Директор филиала утверждает структуру и штатное расписание, имеет право принимать и увольнять работников, а также менять структуру штатного расписания, утверждать правила внутреннего распорядка, поощрять работников и налагать на них взыскания.

На сегодняшний день Департаментом персонала разрабатывается множество программ, направленных на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, также существует система оплаты за обучение персонала, заключаются договора с различными ВУЗами для привлечения молодых специалистов, разрабатывается мотивационный пакет.

В компании преобладает смешанный стиль управления или еще его можно назвать инструментальным, который состоит из двух видов -ориентированный на задачу (сродни авторитарному) около 44% и ориентированный на человеческие отношения (демократический) 56%.

В целом корпоративная культура ЗАО «Аптека-Холдинг» является сильной. Основные ценности, существующие в компании – это честность, качество, справедливость и уважение, а так же высокий профессионализм сотрудников. Все это позволяет создавать психологически комфортный климат в организации и способствует сокращению времени для процесса адаптации новых сотрудников. При совпадении внутренних ценностей работника с корпоративными ценностями организации мы получаем лояльного сотрудника, заинтересованного в долгосрочном сотрудничестве с Компанией.

Таким образом, сотрудники имеют общие позитивные цели, присутствует согласованность действий, имеется управленческая поддержка и контроль, существует система вознаграждений и поощрений, конфликтность практически отсутствует.

Учитывая данные результаты, руководству стоит подумать о совершенствовании системы мотивации и в первую очередь о ее нематериальной стороне, а именно разработке программы формирования кадрового резерва, развития карьеры. В разработке данных направлений должна помочь существующая система оценки персонала.

2.2. Анализ системы оценки персонала в организации

Фармацевтический бизнес существенно отличается от прочих сфер бизнеса — именно поэтому при найме новых сотрудников и их обучении, а также проведении оценки по итогам испытательного срока необходимо учитывать данную специфику.

При обучении новичков основам фармацевтического бизнеса стоит учитывать следующие факторы:

• Очень часто цепочка принятия решения при продажах бывает длинной и запутанной: доктор должен порекомендовать препарат или технику лечения, или прибор; пациент — найти на это деньги. Другой вариант (тендеры): врач-пользователь должен быть заинтересован в продукции фармацевтической компании, которую Вы представляете, включить ее характеристики в техническое задание; главный врач — одобрить; чиновники — дать денег; дистрибьютор — договориться со всеми заинтересованными лицами. Даже если мы говорим о классической схеме — поставке в розничные сети (аптеки), все равно нужно учесть специфику. Ведь представитель Компании не только продает — он может оказать существенное влияние на то, какой именно препарат или прибор выберет покупатель.
• Врачи относятся к особому типу клиентов, значительно более сложному и требовательному.
• Если в категории «клиент» выступает пациент, то часто приходится сталкиваться с неадекватным или не вполне адекватным поведением, вызванным болезненным состоянием человека.

С учетом этих обстоятельств очень важно, чтобы сотрудников уже при приеме на работу смотрели на стрессоустойчивость и восприимчивость кандидата. Желательно, чтобы человек, обучающий «новеньких» хотя бы на базовом уровне, владел медицинской терминологией и мог говорить с ними на одном языке. Кроме того, он должен понимать, что представляют собой врачи как клиенты.

При проведении обучения по технике продаж в фармбизнесе следует также учитывать, что среди сотрудников много бывших врачей, которым зачастую бывает трудно самостоятельно адаптироваться к новой роли, выступать не с позиции специалиста — «врач, разговаривающий с коллегой», а поменять позиционирование на «продавец—клиент».

Роль адаптации и обучения персонала в сложном и интеллектуальном фармацевтическом бизнесе очень важна, т.к. здесь особенно велика роль человеческого фактора.

Система оценки персонала ЗАО «Аптека-Холдинг» включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и оценку (после испытательного срока и периодическую). Процедура оценки специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической оценки специалистов.

При успешном прохождении оценки, результаты отправляются в Центральный офис, где принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, об успешности прохождения испытательного срока, о повышении квалификации и т.д.

Для проведения процедуры оценки создается аттестационная комиссия в составе руководителей подразделений и Заместителя генерального директора по персоналу. Оценка проходит в форме устного экзамена. Члены комиссии задают вопросы аттестуемому и в бланках отмечают результаты его ответов. По завершению оценки происходит обсуждение результатов оценки, для вынесения рекомендаций по каждому сотруднику и принятия решения.

Принимая во внимание, что компания «Аптека-Холдинг» имеет широко развитую филиальную сеть, многие процессы (адаптации, оценки и т.д.) ведут одновременно несколько служб в головном офисе и руководители на местах. Но основная ответственность за организацию процессов ложится на департамент персонала.

За каждым менеджером отдела регионального подбора закреплены определенные филиалы, и именно тот, кто подбирает нового специалиста, затем проводит оценку по истечении испытательного срока (данная оценка одновременно является мониторингом адаптации «новичка»).

В результате такого подхода уже на начальном этапе общения кандидата на вакансию и сотрудника службы персонала между ними складываются доверительные отношения. И когда новичок не знает, к кому обратиться с возникающими вопросами, он идет к уже знакомому по вступительному собеседованию менеджеру. Для ответов на них от последнего требуется хорошее знание технологии работы компании, специфики той или иной должности.

Введение в должность начинается с предоставления общей информации о предприятии и структурном подразделении, в котором новичок будет работать. Сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, с которыми ему предстоит контактировать. Если обучение организовывается в головном офисе на базе учебного центра, то его директор планирует даты и место проведения занятий, назначает ответственных; все презентационные и обучающие материалы выдаются в Москве. Если же сотрудник обучается на месте, в первый день работы ответственный менеджер службы персонала звонит в филиал, приветствует новичка, объясняет, как будет строиться процесс обучения и оценки, высылает по электронной почте презентационные материалы и список телефонов служб с именами руководителей; обучающие материалы выдаются на месте.

В обоих случаях новый работник получает программу трехмесячного первичного обучения и лист контроля, состоящий из двух блоков: в первом перечисляются знания, во втором – навыки, которыми должен обладать сотрудник после завершения программы (речь идет об оценки по истечению испытательного срока).

За период адаптации и первичного обучения (в «Аптека-Холдинг» он равен 3 месяцам, исключение – должности директора филиала и главного бухгалтера: для них этот срок составляет 6 месяцев), менеджер службы персонала проводит три функциональных собеседования.

Цель первого разговора, который проводится обычно через 1,5–2 недели с момента вступления в должность, – удостовериться в том, что сотрудник правильно понимает свой функционал, оценить полученные им на первой стадии обучения навыки. Большое внимание на этом этапе уделяется психологическому состоянию новичка: как он адаптируется в коллективе, есть ли сложности в отношениях, знает ли он, к кому можно обращаться с вопросами как непосредственно в региональном подразделении, так и в головном офисе.

Обязательно учитывается точка зрения директора филиала, который дает оценку не столько по результатам работы, сколько по итогам первичного обучения, а также мнение ответственного за него специалиста (это может быть руководитель учебного центра или наставник на рабочем месте).

Если взгляды лиц, принимавших участие в оценке знаний и навыков сотрудника, не совпадают и кто-либо считает, что они не соответствуют установленным требованиям, то менеджер докладывает о результате оценки управляющему филиалом, который находится в головном офисе. Управляющий и директор филиала совместно принимают решение о дальнейшей адаптации и обучении сотрудника. Директор или непосредственный руководитель новичка разрабатывает и реализует корректирующие мероприятия, осуществляет текущий контроль.

Второе функциональное собеседование проводится через 1,5 месяца после начала обучения. Линейный начальник, менеджер по персоналу и куратор сотрудника из головного офиса оценивают знания и навыки, полученные новичком за это время. Результаты доводятся до директора и управляющего. Подготавливаясь к беседе, менеджер по персоналу просматривает материалы первой встречи, анализирует проблемы начального этапа и на повторном собеседовании обращает на них особое внимание. Кроме того, выясняет, чем действительно занимается сотрудник в рабочее время, правильно ли расставляет приоритеты в выполнении обязанностей, охватывает ли все свои функциональные блоки или акцентируется только на наиболее проблемном участке, упуская ряд других.

Также учитывается эмоциональное состояние сотрудника – насколько он заинтересован в работе, не демотивирован ли из-за каких-либо возникших трудностей, достаточно ли ему уделяется внимания со стороны директора и представителей курирующего департамента головного офиса. В проблемных случаях принимаются необходимые меры.

Одна из целей проведения подобных собеседований – оценить способность сотрудника к выполнению работы на занятой им позиции и вовремя прекратить его обучение, если тот явно не справляется с поставленными задачами.

Нередко по результатам таких собеседований выявляется полная готовность человека к выполнению функций, и тогда принимается решение о досрочном прекращении обучения и зачислении сотрудника в основной штат компании.

Третье функциональное собеседование проводится за две недели до окончания периода испытательного срока. На этот раз дается окончательная оценка знаний и навыков новичка, учитывается мнение всех заинтересованных лиц: менеджера по персоналу, ответственного сотрудника из курирующего департамента в головном офисе, линейного руководителя на месте, управляющего и директора филиала.

Директор заполняет и подписывает Лист контроля. Затем документ направляется в региональный отдел персонала вместе со служебной запиской от директора филиала о переводе сотрудника в основной штат.

Результаты всех трех собеседований оформляются на специальных бланках, разработанных в компании. В одном из них фиксируются ответы нового сотрудника на вопросы менеджера по персоналу. В другом – листе выводов о прохождении адаптации и первичного обучения по результатам собеседования – отражаются основные выводы ответственного менеджера по определенным критериям, а также мнения непосредственного руководителя, куратора из головного офиса, директора филиала.