Файл: Обобщение опыта и специфики исследования основных видов и формы оценки персонала.pdf

Внешний консультант Менеджер по персоналу

Как видно из списков, сотрудники по-разному представляли себе перечень ключевых компетенций для персонала. И так как речь идет о разработке корпоративной модели (единых компетенций для всех категорий), было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого мы воспользовались методом фокус-группы.

Фокус-группа – это организованная групповая дискуссия, которая проводится для прояснения цели, видов поведения и действий, которые требуются при исполнении определенной работы.

Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем позициям, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций необходимых для сотрудника ЗАО «Аптека-Холдинг».

Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (табл. 6, Приложение 6).

Для того чтобы эта модель стала «рабочей» и ее можно было использовать при найме, оценки, оценке исполнения и т.д. необходимо создавать профиль должности, то есть ранжировать данную модель с точки зрения определенной должностной позиции (старшего смены, руководителя подразделения, начальника отдела и т.д.).

Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, оценки, оценке исполнения и т.д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности, представленные компетенции (рис. 2).

Рисунок 2. Диаграмма значимости компетенций

На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы (они составили 50% от всех компетенций). Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для сотрудников ЗАО «Аптека-Холдинг» и их надлежащее исполнение будет способствовать достижению целей компании.

Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их мы можем обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.

А это, в свою очередь, говорит о том, что существуют пробелы в системе управления персоналом:

1. Работа с информацией.

Отсутствие вертикальной информационной связи ведет к тому, что персонал не знает основных целей и задач организации, нет понимания стратегии компании, не ведется разъяснительная работа по поводу происходящих изменений (реорганизация, новые принципы работы и т.д.).

2. Приверженность организации.

Степень важности данной компетенции говорит о том, насколько ЗАО «Аптека-Холдинг» интересны как работодатель, таким образом, мы выходим на проблему, касающуюся укомплектованности штата компании и качества существующего кадрового состава.

3. Взаимодействие и сотрудничество указывает на недостаточное развитие горизонтальных связей, а также на объединение усилий для достижения общих целей.

Таким образом, мы видим, что данная модель компетенций помогла нам сделать оценку существующей системы управления персоналом и выявить элементы, над которыми необходимо работать.

Разработана еще одна модель, основанная на компетентности персонала, но она направлена непосредственно на отдел сбыта, так как это ключевой отдел, от которого напрямую зависит выполнение всех поставленных целей и задач любой организации.

Для этого был создан специальный образец Оценочная форма - 2016 ( Приложение 8), который должен заполняться каждым сотрудником отдельно.

Так как компания ЗАО «Аптека-Холдинг» стремится развивать навыки своих сотрудников сбыта с целью создания глобальной, ведущей в своей отрасли команды сбытовиков, особенностью которой является высокая эффективность и обеспечение компании конкурентным преимуществом, было принято решение о запуске проведения оценки, для всех сотрудников сбыта, чтобы оценить работу персонала и при необходимости развить их навыки и укрепить их сильные стороны.

Анкета состоит из 7 разделов. Каждый раздел оценивает компетенцию, которая играет важную роль в выполнении обязанностей в рамках вашей должности.

В основу данной оценки вошли немного другие аспекты:

- Понимание бизнеса. Команды должны знать и понимать не только бизнес, но и услуги, бренды и ценности, которые компания/поставщик хочет донести до клиентов. Также они должны помнить и о финансовой стороне дела. Любые возможности будут учтены, с адаптацией их к возможно существующим культурным различиям. Внутренняя структура отдела ясна, так же как и образ всей компании, и место отдела в ней. Внешние факторы расцениваются как риски или шансы, с соответственно предпринятыми действиями.

- Процесс продаж. Компетентность в процессе продажи — это знание всех его стадий: предварительный подход, подход, выявление потребностей, презентация, обработка возражений, закрытие продажи и послепродажное отслеживание. Любой менеджер по продажам должен профессионально и путем переговоров подходить к контакту с клиентом на всех его стадиях так же, как и понимать потребности клиента и подстраиваться под них, достигая согласованных целей деятельности. Все предпринятые действия нацелены на построение длительных отношений с клиентами, приносящих рост продаж всем сторонам — покупателю, клиенту и ЗАО «Аптека-Холдинг».

- Политика управления отношениями. Любые отношения необходимо строить и успешно ими управлять, используя хорошие коммуникативные качества. Хорошие отношения с членами команды внутри компании и определение ключевых участников способствуют обмену информацией и передовыми методами работы. Клиент почувствует на себе заботу, благодаря выполненным обязательствам и оказанному ему вниманию , а также благодаря качеству анализа информации, собранной менеджером по продажам в целях поддержки отношений. Естественным образом менеджер становится ключевой фигурой отношений с клиентом, построенных на доверии, постоянстве и удовлетворении потребностей клиента. Гарантирует, что профессиональные отношения приносят финансовую выгоду.

- Планирование продаж и управления клиентами. Планирование продаж касается понимания состояния конъюнктуры рынка, конкурентов, ассортимента продукции и тенденций. Это база, чтобы создать план развития клиента с целью удовлетворения коммерческих целей компании и клиентов, предвосхищая потребности, как компании, так и клиента, благодаря усиленной последовательной и адаптированной переписке, планам, предложениям и условиям.

- Управление финансами. Эта деятельность направлена на поддержание всеобщего финансового контроля всех аспектов деятельности по продажам. Бюджетные ассигнации должны строго соблюдаться так же, как и все административные процедуры по управлению затратами. Это приведет к выгодным продажам и обеспечит быстрый возврат инвестиций. Точное соблюдение местных положений, условий и дисконта.

- Лидерство. Это умение, выполняя функции по продажам, быть образцом для подражания в команде, в глазах клиентов/поставщиков и во всех вопросах, относящихся к бизнесу. Инициатива, работа в команде, делегация, укрепление потенциала — это ключевые слова в рамках этого умения. Страсть к бизнесу поможет в распределении и передаче концепции и ценностей компании. Лидеры разрабатывают индивидуальных лиц и команды, вовлекая их в работу на общие цели компании.

- Мерчендайзинг. Правильный выбор метода, практик и операций, обеспечивающих самую эффективную активизацию продаж. Анализ результатов предыдущей продажи в совокупности со знаниями клиента и рыночными тенденциями необходим для подведения результатов, при правильном выборе метода, наиболее пользующегося успехом. Необходимо стремиться к последовательности и соответствию нормам и в то же время, адаптировать методы к местному рынку/типу клиента, чтобы максимизировать совместную деятельность с клиентом, поставщиком и компанией.

Рекомендации по заполнению данного образца анкеты:

1й шаг – сохраните форму, указав в имени файла вашу фамилию (на первом месте) и имя (на втором месте), всегда строчными буквами, поставив пробел между словами, например "алла пугачёва”.

2й шаг - сотрудник должен самостоятельно заполнить колонку "факты", дать полные ответы на вопросы и примеры того, когда демонстрировалось выполнение критериев. Если вопрос не относится к вашей должности, вставьте N/A (пожалуйста, экономно используйте N/A и только в случае крайней необходимости). Для выполнения этого шага у вас должно быть достаточно времени и вы должны находиться в тихом месте.

3й шаг - сотрудник и линейный руководитель собираются вместе для согласования колонок "Достигнутый уровень" и "Потребность развития". Если вы и ваш линейный руководитель не можете достигнуть согласия, вам необходимо организовать "визит тандемом" (сотрудник и линейный руководитель), который позволит получить больше фактов. Для такого визита существует порядок проверки. Если после этой процедуры останутся не разногласия, обратитесь к руководителю этой процедуры оценки. Во всех случаях необходимо приходить к соглашению.

“Достигнутый уровень”:

Линейный руководитель оценит сотрудника по каждому из вопросов.

‘1’ когда критерий достигнут

‘0’ когда критерий не был достигнут

‘0.5’ когда критерий достигнут частично

N/A когда вопрос не применим к должности

Финальная оценка будет средним баллом от всех вопросов данного уровня. Балл 0,8 и выше будет свидетельствовать о достижении уровня. Балл между 0,5 и 0,8 будет свидетельствовать о частичном достижении уровня.

Потребность в развитии: Заполните эту колонку для каждого вопроса, который был оценен в "0" или "0,5" баллов. Отметьте предлагаемый метод крестиком‘X’. Например, если у сотрудника не получается собрать необходимую информацию от клиентов, он/она нуждается в коучинге (сопровождении и наставлении), который будет осуществлять его/ее линейный руководитель.
В этом случае поставьте крестик в колонке "коучинг", а в колонке "уточните детали" детализируйте, какой тип коучинга необходим.

4й шаг – линейный руководитель заполняет 2 блока "Комментарии и Выводы" в рабочем листе "Выводы". Линейный руководитель отправляет документ руководителю процесса оценки по электронной почте или если предусмотрен другой способ, следует полученным инструкциям.

Таким образом, получается следующая схема:

Сотрудник самостоятельно заполняет форму – Сотрудник и линейный руководитель обсуждают и согласовывают достигнутый уровень – При необходимости сотрудник следует плану развития – Компетенции в продажах укреплены, проблемы восполнены.

Также результатом нашего ранжирования стал некий стандарт, который мы можем использовать при отборе и найме новых сотрудников (табл. 7). Хочется отметить, что это не должно быть единственным «инструментом», это в помощь существующим анкетам, тестам, должностной инструкции, кейс-ситуациям.

Таблица 7. Предъявляемые требования к кандидатам