Файл: Значение и место корпоративной культуры в организациях в современных условиях, ее влияние на эффективность.pdf

Продолжение таблицы 1

Приложение 12

Рисунок 1 - Средине значения по факторам, составленные по результатам диагностики организационной культуры

Рисунок 2 - Результаты тестирования по методике семантического дифференциала

Приложение 13

Рисунок 1 - Значения по факторам в разрезе статусных категорий работников ПАО «Мурманский траловый флот»

Приложение 14

Таблица 1 - Модель «эффективного менеджера»

Рис. 1 - Модель «эффективного менеджера»

Приложение 15

Информационная стадия

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для ПАО «Мурманский траловый флот» важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов. Напомним, что

персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам. Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

Ориентируясь на результаты проведенной диагностики, акцентируем внимание на формировании принципиально важных в сегодняшних условиях ценностей, стимулирующих адаптивную способность организации посредством регламентации и развития внутренних интеракций. В качестве целевого ориентира выступают декларируемые ценности: «постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников», «готовность принять вызов», «командный дух», «ориентация на результат».

Приложение 16

Описание КФК

Кроссфункциональная команда, в дальнейшем КФК, представляет собой рабочую группу, созданную для решения определенной производственной проблемы, которая затрагивает сферы ответственности и интересы нескольких подразделений ПАО «Мурманский траловый флот». Специфика КФК заключается в том, что в нее включены представители различных заинтересованных структур, которые совместно обсуждают возникшие вопросы и находят компромиссные пути решения.

Введение подобного механизма взаимодействий позволяет уйти от «окопного» характера работы и сосредоточиться на интересах ПАО «Мурманский траловый флот» в целом, учитывая при этом проблемы и потребности отдельных подразделений.

Одна из целей формирования КФК заключается в демонстрации того, что все подразделения работают на достижение одной общей цели - успеха ПАО «Мурманский траловый флот» и на нее надо ориентироваться в первую очередь.

Практическими задачами реализации этой программы является развитие внутренних взаимодействий между подразделениями, обучение эффективным практикам ведения дел и решения поставленных задач в русле интересов ПАО «Мурманский траловый флот».

В данном контексте КФК - корпоративный механизм, позволяющий выбрать оптимальный путь достижения наилучших совместных результатов. Именно это содержание является ключевым моментом представленной программы, КФК это не просто новый проект или новая структура, а, в первую очередь, это эффективная практика внутрифирменных интеракций.

Следовательно, в качестве идеального результата этой программы, можно рассматривать укоренение такого способа решения внутренних проблем, при котором формирование КФК происходило бы не посредством влияния руководства, а путем сознательной инициативы работников ПАО «Мурманский траловый флот», что, в свою очередь, свидетельствовало бы о заметном позитивном сдвиге в сторону формирования корпоративной ценности «командного духа».

Приложение 17

Таблица 1 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника