Файл: Менеджмент. Менеджмент человеческих ресурсов..pdf

Как видно из табл. 2.,подразделение использует персонал недостаточно полно. В среднем одним работником в 2016 г. было отработано 231 дней вместо 249, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 18 дней, а на всех – 306 дней, или 2440,66 часов (306 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2016 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 7,854 ч (0,002 * 231 * 17). Общие потери рабочего времени составили 2 448 ч ((1842 – 1986) * 17), что составляет 7,8%.

Проанализируем данные за 2017 год. В среднем одним работником в 2017 г. было отработано 241 дней вместо 248, в связи с чем внеплановые целодневные простои рабочего времени составили на одного работника 7 дней, а на всех – 119 дней, или 949,14 часов (119 * 7,976 ч).

Определим потери рабочего времени в 2017 году: за один день они составили 0,002 ч, а за все отработанные дни всеми работниками – 8,194 ч (0,002 * 241 * 17). Общие потери рабочего времени составили 884 ч ((1980 – 1928) * 17), что составляет 2,6%.

Обратимся теперь к анализу производительности труда. Для начала рассчитаем показатель эффективности трудозатрат. Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности предприятия. При анализе определяют количество производственного персонала и непроизводственного (административного и вспомогательного) по формуле (1):

Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала, (1)

Изменение эффективности трудозатрат персонала в 2015 - 2017 гг. представлено в табл. 3.

Таблица 3

Эффективность трудозатрат персонала

в 2015 - 2017 гг.

Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают коэффициенты 2,0 - 3,0 от малых к большим фирмам [12, c. 307]. Таким образом, в подразделении в 2015 - 2017 гг. коэффициент эффективности трудозатрат меньше нормативного, хотя и увеличился в 2016 г. по сравнению с предыдущим периодом на 0,2 п.п.

Далее более подробно проанализируем изменение производительности труда работников подразделения. Для этого составим таблицу 4.

Таблица 4

Анализ изменения производительности труда работников

Продолжение таблицы 4

Расчеты показывают, что в 2016 г. производительность труда в подразделении по сравнению с предыдущим годом снизилась на 8,9% (в целом по предприятию) и на 14,04% (по производственным работникам). На уменьшение производительности повлияло сокращение объемов реализации услуг в 2016 г. на 14,04%.

Для постановки задач и планирования на базе имеющихся трудовых ресурсов рассчитаем трудовой потенциал сервисной службы по формуле (2):

Трудовой потенциал = Штат автослесарей × Количество рабочих дней × Количество рабочих часов в день × Коэффициент продуктивности рабочего времени , (2)

Таким образом, в 2016 г. трудовой потенциал сервисной службы подразделения, при продуктивности использования рабочего времени равной 93%, будет равен:

Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 93% = 88 389 производительных человеко-часов.

Средний норматив времени на выполнение 1 ремонтного заказа, по данным отдела обслуживания автомобилей, в настоящее время составляет 2,5 человеко-часа. Тогда потенциал сервисной службы подразделения по заказам за 2016 год составит:

Потенциал сервисной службы по заказам = 88 389 / 2,5 = 35356 заказа в год или в среднем 2946 заказа в месяц.

При эффективности использования рабочего времени, равной 100%, благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал за 2016 год мог бы составить:

Трудовой потенциал = 6 × 1986 × 7,976 × 100% = 95 042 производительных человеко-часов в год или в среднем 7 920 чел/часов в месяц.

Таким образом, по результатам анализа использования персонала подразделения можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия стабилен, характеризуется довольно высокой квалификацией и трудовым потенциалом. Вместе с тем, в 2017 г. на предприятии наблюдается недостаточно полное использование персонала из-за внеплановых простоев и снижение производительности труда, как производственного, так и непроизводственного персонала, вызванное сокращением объемов продаж услуг.

2.3 Диагностика действующей системы управления персоналом предприятия

Система управления персоналом подразделения в настоящее время включает в себя пять взаимосвязанных блоков (рис. 5).

Система управления персоналом подразделения

Формирование трудовых ресурсов предприятия

Развитие трудовых ресурсов организации

Повышение качества и эффективности труда

Развитие систем и форм оплаты труда

Формирование и развитие системы мотивации

Рисунок 5- Основные направления в системе управления персоналом

Таким образом, организация работы с персоналом включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте.

Система работы с персоналом в подразделении отражается в таких важнейших документах:

- Устав предприятия;

- Правила внутреннего трудового распорядка для работников;

- Штатное расписание предприятия;

- Положение об оплате труда работников;

- Положение о порядке хранения и использования персональных данных работников;

- Трудовой договор сотрудника;

- Должностные инструкции;

- Инструкции об охране труда.

Определение потребности в персонале является задачей руководителя подразделения. При оценке численности персонала ориентируются на показатель нагрузки персонала: на одного работника должно приходиться примерно 70 автомобилей в год.

Прием на работу в организацию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности.

При отборе кадров для технического обслуживания автомобилей в силу специфики работы учитывают не только профессиональные качества кандидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики.

Отбор кандидатов на должности менеджеров учитывает профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления подразделением.

В настоящее время при отборе кадров в подразделении используют методы анкетирования, собеседования и тестирования кандидата.

Анкета соискателя на вакансию имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе.

Собеседование проводится с целью комплексного наблюдения за претендентом. Учитываются, что и как говорит соискатель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком.

Методы управления персоналом в подразделении включают три направления:

1) административные методы, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в данной организации, культура трудовой деятельности. Среди этих методов на предприятии используют должностные инструкции, распоряжения, приказы, правила и др.

2) экономические методы, осуществляющие материальное стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма управления. На предприятии действует система материального поощрения работников за качество и эффективность работы.

3) социально-психологические методы, основанные на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания, в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Для этого в подразделении используют личный пример руководителя, установление моральных санкций и поощрений, установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие трудового коллектива.

Таким образом, одной из самых главных программ своего развития подразделение считает управление трудовыми ресурсами. Забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, организация обучения, тренингов и переориентации, стажировки, института наставничества и многое другое - все это еще не полный перечень основных действий подразделения в этом направлении.

Управление трудовыми ресурсами заключается, по существу, в повышении социальной зрелости коллектива. Удовлетворенность работой членов коллектива, уровень развития внутриколлективных отношений, морально-психологическая атмосфера коллектива, степень вовлечения работников в управление производством, постоянная заинтересованность в повышении его эффективности, уровень текучести кадров, творческая активность трудящихся - эти показатели в значительной степени отражают уровень социальной зрелости производственного коллектива. И при помощи этих показателей обычно формируется оценка эффективности социальной деятельности руководителя производственного коллектива. Гибкость, готовность всегда идти навстречу заказчику, применение и поиск новейших технологий, постоянная забота о персонале - все это далеко не полные характеристики структурного подразделения.

Заключение

Деятельность подразделения основана на создании и функционировании производственного потенциала организации, который включает: технику, технологию, информацию, энергетические, материальные, финансовые и человеческие ресурсы. Каждый из этих частей потенциала воздействует на производственно-экономическую деятельность организации. Среди них важное значение имеют человеческие ресурсы, особенно для малых и средних организаций.

Человеческие ресурсы - это интеллектуальный потенциал организации. В зависимости от знаний, техники, технологии, опыта и профессионализма в выполнении соответствующих функций каждый работник непосредственно влияет на повышение уровня предпринимательской деятельности организации. Планирование потребности в персонале, подбор, расстановка, профессиональное развитие работников требуют постоянного внимания со стороны руководства организации. От этого во многом зависит эффективность предпринимательской деятельности.