Файл: «Моделирование предметной области «Учет продаж» с помощью UML.».pdf

Для анализа бизнес-процесса обеспечения основной деятельности предприятия ООО «Арт-Фемили» «управление товарными запасами» необходимо рассмотреть процесс подробней и построить модель AS-IS. Владельцем бизнес-процесса «управления товарными запасами» является директор. Заказчик бизнес-процесса — директор. Участники — менеджер по продажам, менеджер по закупкам, кладовщик. Моделирование бизнес-процесса позволяет выделить контролируемые метрики и провести оптимизацию бизнес-процесса фирмы с целью повышения эффективности и конкурентоспособности компании.

Бизнес-процесс «управление товарными запасами склада» представлен на рисунке 1 (в приложении) и начинается с проведения менеджером по продажам оценки складских остатков. Далее менеджер анализирует количество спроса и отгрузок за прошлый месяц. Если менеджер видит необходимость в заказе товара, то он составляет заявку на заказ товаров и передает её в отдел закупок, в противном случае процесс заканчивается. Специалист отдела закупок обрабатывает заявку и на её основе производит заказ требуемого товара.

После сообщения о прибытии товара в город, где расположен склад, менеджер по закупкам готовит необходимые документы для приемки товара и передает их кладовщику. Кладовщик, работающий на арендуемом складе, производит учет движения товара на складе и следит за его сохранностью.

Рассмотрим более детально подпроцесс «заказ товара», который представлен на рисунке 2 (в приложении). Для того, чтобы оформить заказ, специалисту по закупкам предварительно необходимо обработать заявку на закуп, поступившую от отдела продаж. Далее менеджер по закупкам уточняет актуальность цен поставщика.

Если последний заказ поставщику делался более 6 месяцев назад, то менеджер связывается с ним, для запроса нового прайс-листа, если цены обновлялись менее 6 месяцев назад, то делается расчёт предварительной стоимости заказа. После этого менеджер составляет заказ и отправляет его поставщику.

В случае подтверждения заказа менеджер оформляет сделку с поставщиком и заносит запись о новой заказе в БД «Заказы поставщикам». Если от поставщика пришло сообщение об отказе заказа, то на этом процесс заканчивается.

• 1. Выбор метода оптимизации бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. Выделяют несколько подходов к улучшению бизнес-процессов: FAST, Benchmarking, Перепроектирование и Reengineering [7].

---

Подход FAST предполагает методику быстрого анализа. Прорывной подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения, способов которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. FAST не предполагает глобальных изменений (радикальных) в сети бизнес-процессов и сосредотачивается на тех процессах, которые очевидным образом негативно влияют на результаты деятельности.

Benchmarking – систематический подход определения и творческого развития товаров, услуг, проектов, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации путем сравнения с процедурами выполнения одинаковых или похожих операций в других организациях. Шаги в benchmarking следующие: идентификация бизнес-процессов, уяснение их, сравнение с эквивалентными процессами расхождения, находятся причины расхождения и разрабатываются процедуры улучшения.

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование применяется обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент времени (с точки зрения конечного результата).

Но технологии устарели, в следствии чего стоимостные метрики процессов ухудшились. Перепроектирование обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Срок при проектировании определяется как 80-100 дней. Такой подход будет правильно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов организации. При перепроектировании процессов сначала строится имитационная модель текущего состояния, то есть AS-IS, после построения модели применяются следующие рационализирующие средства: устранение бюрократии, анализ добавленной стоимости, устранение дублирования, упрощение методов, сокращение длительности цикла, защита от ошибок и так далее. Как только мероприятия входящие в данный процесс оптимизированы, в ход идут наработки в области ИТ. ИТ в данном случае будет являться инструментом, а не движущей силой процесса.

Команда по улучшению процесса использует преимущества уже наработанных методик.

Reengineering процесса является наиболее радикальным из всех четырех рассматриваемых подходов к улучшению бизнес-процессов. Реинжиниринг используют тогда, когда существующий процесс устарел и не подлежит эволюционному изменению. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полное игнорирование существующего процесса и структуры организации. Все начинается с чистого листа, будто только начинаем разрабатывать этот процесс.

---

Этапы реинжиниринга:

• Идентификация бизнес-процессов (цель, приоритеты);
• Обратный инжиниринг (предложения по реорганизации бизнес-процессов);
• Прямой инжиниринг (модель бизнес-процесса);
• Разработка проекта (организационно-экономическая система, ИС); Внедрение (функционирующая система бизнес-процессов).

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Под реинжинирингом понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений в таких показателях как затраты, качество, сервис, скорость (по Хаммеру и Чампи).

Реинжиниринг процесса является правильным, если его проводить для 5-20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Данный подход позволяет приблизить процесс к идеалу.

Подход также использует возможности, предоставляемые доступными инструментами процесса, включая самые последние наработки в области автоматизации, ИТ и одновременно улучшает эти инструменты.

Реинжиниринг обеспечивает максимальные улучшения, но является наиболее дорогостоящим из всех подходов к улучшению бизнес-процессов и требует много времени. Часто подход реинжиниринга включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно внедрять не более одного такого изменения [7]. Сравнение рассматриваемых подходов представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительный анализ подходов к улучшению бизнес-процессов

	FAST	Benchmarking	Перепроектирование	Reengineering
Срок	Решение 1-2 дня. Результаты 3 месяца	4-6 месяцев	80-100 дней	Зависит от ситуации
Количество процессов	1	5-20% основных процессов	70-90% основных процессов	5-20% основных процессов
Снижение длительности цикла	5-15%	20-50%	30-60%	60-90%
Снижение ошибок	5-15%	20-50%	30-60%	40-70%

Для оптимизации бизнес-процесса «управление запасами товаров на складе» и подпроцесса «заказ товара» выберем подход перепроектирования, так как существующий процесс на предприятии работает исправно, с точки зрения конечного результата, но технологии устарели. Необходимо внести корректировки, внедрить автоматизацию и оптимизацию в данный процесс.

---

1. Оптимизация бизнес-процессов

После того как была построена и проанализирована модель фактически исполняемого бизнес-процесса AS-IS можно сделать вывод о том, что бизнес-процесс «Управление товарными запасами» и подпроцесс «заказ товара» являются недостаточно эффективными, с большим количеством трудозатрат и большой вероятностью возникновения ошибок из-за использования разных учетных программ. Оценка остатков товаров на складе, анализ спроса и отгрузок товара, составление заявки на закупку ведет к увеличению трудоемкости сотрудников, увеличивается также время на выполнения этих операций, а вследствие этого вероятность возникновения ошибок при формировании объема заказа повышается.

Для оптимизации бизнес-процесса был выбран продукт от отечественного разработчика «Логнекс», а именно АИС «Мой склад». Данная облачная система при ее внедрении позволяет автоматизировать часть функций, которые выполняются в процессе функционирования данного бизнес-процесса: автоматически составлять план закупок (составляется на основе выбранной модели управления товарными запасами), вести единую учетную базу товаров, заказов и продаж, формировать заказ поставщику и отправлять его.

Внедрение данной системы позволит в первую очередь сократить затраты на з/п менеджера по продажам, затраты на ежемесячное обновление учетных программ (затраты на специальное ПО), а также сократит возможность возникновения ошибок сотрудников при выполнении работы.

Идентифицируем затраты, которые будут возникать при оптимизированном бизнес-процессе, а также проведем функционально-стоимостной анализ.

Таблица 2 – Затраты фирмы на управление товарными запасами

Постоянные	Переменные
1. Услуги связи, интернета	1. Сдельная оплата работы грузчика
2. Аренда офиса	2. Арендная плата за склад
3. Заработная плата менеджера по закупке
4. Заработная плата кладовщика
5. Расходы оплату подписки АИС «Мой склад»

Затраты остаются прежними, за исключением того, что в постоянных затратах была убрана заработная плата менеджера по продажам, а также появилась статья расхода на АИС «Мой склад». Ежемесячная подписка АИС «Мой склад» будет обходиться фирме в 3 500 рублей. Также CRM система позволит сократить расходы на материальные затраты и телефонию, так как все звонки перейдут полностью в систему.

---

Функции, отобранные для стоимостных затрат, остались прежними. Таблица функций и переменных затрат представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Переменные затраты, распределенные на функции

Функция	Вид затрат
Хранение и учет товара	1. Арендная плата за склад
	2. Сдельная заработная плата грузчика

При проведении оптимизации была выявлена необходимость автоматического планирования ежемесячного количества заказываемых товаров. В АИС «Мой склад» существует функция автоматического расчета заказываемых запасов. Однако, для правильного использования этой функции необходимо выбрать одну из математических моделей управления запасами.

Модели управления запасами – этом методы, используемые для поддержания оптимальной величины запасов. Цель оптимального управления запасами – исключение образования избыточных запасов, ведущих к излишнему замораживанию средств предприятия и дополнительным складским

издержкам [4].

Существует несколько видов моделей управления запасами:

• Однопродуктовая статическая модель;
• Модель Уилсона;
• Однопродуктовая статическая модель, допуск дефицита;
• Модель с постепенным пополнение запасов, допуск дефицита;
• Вероятностная модель с фиксированным периодом заказа.

В ООО «Арт-Фемили» отсутствие необходимого запаса не приводит к остановке процесса продаж, но влияет на стоимостные параметры бизнес-процессов. Так же процесс приемки товара на склад не происходит мгновенно (оборудование должно пройти проверку качества продукции). Следовательно, для компании необходимо выбрать модель с постепенным пополнением запасов, допускающей дефицит.

В случае применения этой модели оптимальный размер партии будет равен:

(1)

где, – оптимальный размер партии;

– издержки, связанные с образованием заказа;

– величина спроса;

b – затраты на хранение единицы продукции в единицу времени;

a – величина потерь от дефицита продукции;

p – количество поступлений товаров на склад в единицу времени [4].

«Точку заказа» (критический уровень запаса, при достижении которого следует начать пуско-наладочные работы) можно найти по следующей формуле:

(2)

где, – оптимальный размер партии;

– издержки, связанные с образованием заказа;

– величина спроса;

b – затраты на хранение единицы продукции в единицу времени;

---